Grupos de Processos do PMBoK e o PDCA

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act).

Ciclo PDCA.

O PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua e procura tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão. É aplicado para atingir resultados dentro de um sistema de gestão e usado em qualquer tipo de organização.

Resumidamente, o PDCA se inicia pelo planejamento, seguido de um conjunto de ações planejadas que são executadas, depois se verifica o que foi feito (se estava de acordo com o planejado) e, finalmente, toma-se uma ação para eliminar ou diminuir defeitos no produto ou na execução. Enfim, as etapas do ciclo PDCA são:

[P]Plan (planejamento): fixar uma meta, analisar os dados relacionados ao problema, analisar o processo e elaborar o plano de ação.

[D]Do (execução): executar as atividades de acordo com o plano de ação.

[C]Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, comparando-se o planejado com o executado pelas métricas conhecidas como KPIs (Key Performance Indicator).

[A]Act (ação): agir conforme a avaliação e, se necessário, confeccionar novos planos de ação, com o intuito de melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, melhorando a execução e corrigindo falhas.

Dicas do que se deve fazer para evitar prejuízos no ciclo PDCA:

• Planeje (plano de ação);
• Defina métodos que serão usados para se chegar nas metas;
• Prepare a equipe de projeto;
• Monitore se a execução está de acordo com o planejamento;
• Tome ações preventivas e não tome medidas corretivas; e
• Não deixe o PDCA tornar-se um processo repetitivo.

Agora que conhecemos os grupos de processos do PMBoK e o ciclo PDCA, vale lembrar que o ciclo PDCA é contínuo e repetitivo e o projeto é temporário, com data de início e fim. Relacionando o ciclo PDCA e os grupos de processos do PMBoK temos:

• O grupo de processos de Planejamento do PMBoK corresponde ao Planejar(Plan) do PDCA;
• O grupo de processos de Execução do PMBoK corresponde ao Fazer (Do) do PDCA;
• O grupo de processos de Monitoramento e Controle do PMBoK englobam Verificar (Check) e Agir (Act) do PDCA; e
• Adicionalmente, como o projeto é temporário, o PMBoK apresenta o grupo de processos de Iniciação e de Finalização do projeto.

Grupos de Processos do PMBoK

O guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos é a soma do conhecimento dentro da profissão de gerenciamento de projeto. O PMBoK completo inclui práticas comprovadas tradicionais que são amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, e as que têm um consenso generalizado sobre o seu valor e utilidade.

Também se destina a fornecer um vocabulário comum entre a profissão e a prática para que se possa falar e escrever sobre gerenciamento de projeto.

O frame work PMBoK na sua 5ª edição é composto por 5 grupos de processos, 10 áreas do conhecimento e 47 processos de gerenciamento de projetos.

Os grupos de processo (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento) organizam os processos de gerenciamento de projetos, mais detalhadamente, ao longo do tempo. Portanto, os grupos de processo são estados em que um projeto pode estar desde o início até sua conclusão.

Grupo de Processos

O gerenciamento de projetos é realizado por meio de processos, usando conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.

Normalmente, um projeto apresenta atividades em uma etapa inicial, quando se define o escopo do projeto. Encerrada essa etapa, seguem-se uma ou mais etapas intermediárias com atividades em que o projeto é planejado, executado e monitorado, culminando com atividades em uma etapa final, na qual o produto ou serviço é aceito e entregue ao cliente.

O PMBoK 5ª edição representa essas etapas em cinco grupos de processos, quais sejam:

1. Grupo de Processos de Iniciação: define e autoriza um projeto ou uma nova fase de um projeto.
2. Grupo de Processos de Planejamento: define o escopo, os objetivos, planeja e detalha o projeto.
3. Grupo de Processos de Execução: reúne recursos, pessoas e executa o plano de projeto, visando satisfazer as suas especificações.
4. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: controla as mudanças, monitora o desempenho e o progresso do projeto e acompanha riscos.
5. Grupo de Processos de Encerramento (ou Finalização): encerra formalmente um projeto ou fase e libera recursos.

Grupos de processos do Gerenciamento de Projetos.
Fonte: (PMI, 2013; p. 50).

Importante ressaltar, que os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto. Além disso, a experiência em GP indica que há diferentes formas de gerenciar um projeto. Os grupos de processos e os processos que os compõem devem ser considerados como guias para a aplicação de conhecimentos e habilidades de GP durante o projeto. A aplicação dos processos é iterativa e muitos podem ser repetidos durante o projeto.

Partes Interessadas do Projeto

As partes interessadas do projeto (stakeholders) são pessoas e organizações que possuem interesses envolvidos no projeto ou que podem ser afetados como resultado, podendo exercer algum tipo de influência no projeto.

É importante que a equipe de GP identifique as partes interessadas, verificando necessidades e expectativas e gerenciando sua influência. Esse princípio é tão importante que recebeu na 5ª edição do PMBoK uma área de conhecimento com seus processos específicos.

As principais partes interessadas em todo o projeto incluem o gerente de projetos, clientes/usuários, organização executora, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de projetos, patrocinador, influenciadores e PMO (se existir na organização).

Stakeholders de um projeto.
Fonte: (PMI, 2013; p. 31).

Teixeira (2013) relata que os stakeholders podem ser do tipo passivo, reativo e ativo. Os stakeholders reativos costumam acreditar que o projeto poderá interferir de forma negativa em seu trabalho e buscam justificativas para apontar pontos de insucesso. Este tipo pode oferecer como risco, caso tenha alguma influência mais significativa, impactos negativos nos pilares de escopo, prazo, custo e qualidade. Os stakeholders passivos, geralmente, acreditam que o projeto não impactará suas atividades. Sua atuação limitada pode oferecer risco ao projeto, caso uma informação que chegue a ele seja negligenciada ou desconsiderada. Os stakeholders ativos, geralmente, atuam de forma direta no processo de gerenciamento organizacional e podem ver oportunidades no projeto, acreditando que possa afetar positivamente seu trabalho. O cuidado em relação a este tipo é que suas expectativas podem ser muito altas, distanciando-se do escopo do projeto.

Estruturas Organizacionais

Mesmo com todas as atividades até aqui descritas na condução de um projeto, a estrutura da organização afeta diretamente o resultado do projeto porque influencia a autoridade do gerente de projetos.

Os projetos e seu gerenciamento são realizados em um contexto mais amplo dentro das organizações e sua compreensão contribui para garantir que o trabalho seja conduzido e gerenciado de forma alinhada tanto com as metas como com as práticas estabelecidas pela governança organizacional. As organizações usam a governança para estabelecer a sua direção estratégica e os seus parâmetros de desempenho. As atividades de GP devem estar alinhadas com os negócios e, caso haja mudanças, os objetivos do projeto devem ser realinhados.

De acordo com o PMBoK-PMI (2013), a estrutura organizacional pode influenciar a forma como os projetos são conduzidos, pois afeta a disponibilidade dos recursos. As estruturas organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas. O Quadro mostra as características do projeto em relação ao tipo de estrutura da organização.

Características do projeto em relação à estrutura da organização.
Fonte: (PMI, 2013; p. 22).

A estrutura mais apropriada para a condução de um projeto é a estrutura organizacional por projeto ou projetizada, porque todos os recursos envolvidos são disponibilizados e o gerente de projetos tem mais autoridade e independência, facilitando a comunicação e integração da equipe e, consequentemente, aumentando a probabilidade de sucesso e redução de riscos do projeto.

Estrutura projetizada.
Fonte: (PMI, 2013; p. 25).

O PMO é um escritório de projetos e uma unidade da estrutura organizacional que unifica e controla a gestão de projetos sob seu domínio.

“Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações e elas variam em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização, tais como:

• De suporte: os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo PMO é baixo.
• De controle: os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade por meio de vários meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança. O nível de controle exercido pelo PMO é médio.
• Diretivo: os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto. “O nível de controle exercido pelo PMO é alto.”

Fonte: (PMI, 2013; p. 11)

Características do Ciclo de Vida de um Projeto

O ciclo de vida de projeto define as partes (ou fases) de um projeto que liga o início ao fim do projeto em sua totalidade.

Normalmente, quando uma organização deseja iniciar um novo projeto deve seguir as etapas:

1) Inicialmente, deve-se analisar a viabilidade do projeto. Isso é de responsabilidade do gerente de projetos quando do início do ciclo de vida do projeto.

2) Em seguida, deve-se avaliar a transição de uma fase para outra do projeto. Normalmente, essas fases são sequenciais e cada uma é entregue quando existe alguma forma de transferência técnica ou entrega. As entregas devem ser aprovadas formalmente pelas partes interessadas (isso garante que essas entregas intermediárias estejam de acordo com o solicitado inicialmente), exceção feita quando os riscos são baixos.

3) Finalmente, deve-se definir o ciclo de vida, que leva em consideração algumas atividades como:

• O trabalho técnico e especializado de cada uma das fases;
• Quando as entregas de cada fase devem ser produzidas e entregues, revisadas e validadas;
• Quem são os envolvidos em cada fase do projeto; e
• Como será feito o controle e aprovação de cada fase do projeto.

Um ponto importante aqui é lembrar que as fases do ciclo de vida de um projeto não são a mesma coisa que Grupos de Processos do gerenciamento de projetos. As fases aqui referenciadas são as partes do projeto que são entregues sequencialmente.

O Ciclo de Vida de um Projeto

Os projetos de software podem ser divididos em partes (ou fases) para melhorar o controle gerencial do projeto como um todo. Além disso, podemos melhorar o controle das interfaces deste novo projeto com as operações já existentes. Essas partes do projeto (ou fases do projeto) são denominadas de ciclo de vida de um projeto.

De acordo com o guia PMBoK – PMI (2013), a maior parte dos ciclos de vida de projetos apresentam características em comum, quais sejam:

• Fases (ou partes do projeto), que geralmente são sequenciais.
• Na fase inicial de um projeto, os níveis de custos e de pessoal envolvido são baixos; nas fases intermediárias, esses níveis chegam ao máximo e na fase de finalização vão diminuindo.

Ciclo de vida de um projeto.
Fonte: PMI (2013, p. 39).

• No início do projeto, os níveis de incerteza e risco de não atingir os objetivos iniciais propostos são mais altos, pois não há todo o detalhamento necessário no processo, mas essa certeza vai sendo obtida, cada vez mais, durante o andamento do projeto.
• Assim como os níveis de incerteza e riscos de não atingir os objetivos iniciais do projeto são altos no início do projeto, o mesmo ocorre com a capacidade das partes interessadas (stakeholders) de influenciarem as características do produto do projeto e isso em razão da falta de detalhamento do projeto nessa etapa. Além disso, os custos das mudanças (alterações de escopo, por exemplo) e da correção de erros, geralmente, aumentam conforme o projeto avança.

Custo das mudanças ao longo de um projeto.
Fonte: (PMI, 2013; p. 40).

Software de Vendas – Organizando o Projeto

A seguir apresentamos o exemplo de uma situação de organização do projeto. Em uma sala de reunião na empresa CPI, uma indústria (fictícia), que fabrica produtos de consumo para uso residencial e comercial. Os nossos personagens são: Ivan, executivo da área de vendas e William, gerente de projetos. É a primeira reunião entre o executivo de vendas e o gerente de projetos e, neste momento, estão analisando como ficará a organização do projeto. Vamos acompanhar o diálogo entre eles:

• Ivan: Bom dia, William! Depois que tivemos nosso primeiro contato, fiquei muito empolgado pela forma como abordou os passos iniciais que devemos seguir neste projeto. E agora, quais as recomendações?
• William: Bom Ivan, o importante agora é identificarmos os principais envolvidos neste projeto e que, de alguma forma, estarão envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto. Você é o nosso principal stakeholder, o nosso patrocinador, já que você estará financiando este projeto. Temos uma estrutura projetizada na CPI, o que facilita o meu trabalho como gerente de projetos aumenta as chances de sucesso e minimiza os riscos do projeto, pois toda a equipe estará focada todo tempo no projeto. Neste momento, queria inicialmente conhecer e identificar as necessidades do projeto para que possamos estabelecer os objetivos claramente a todos. Nesta primeira etapa, o objetivo é construirmos um documento gerencial que conterá basicamente:
• Os objetivos do projeto;
• Riscos;
• Stakeholders envolvidos inicialmente;
• Patrocinador;
• Escopo do Projeto;
• Custo do projeto; e
• Prazo do Projeto.

Este documento é o que chamamos Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter. Após definirmos esses pontos, vamos formalizá-lo para que todos os envolvidos tenham claros os pontos acordados. A partir daí, iniciamos as etapas de Planejamento, Execução, Controle/Monitoramento e Encerramento do Projeto.

• Ivan: Perfeito William. Para esse detalhamento inicial, vou chamar mais algumas pessoas que estarão trabalhando diretamente neste projeto e que poderão dar os detalhes necessários para a preparação do Project Charter. E eu, como patrocinador, terei de assinar esse documento?
• William: Sem dúvida. Você como patrocinador do projeto é o principal stakeholder é importante para todos que saibam que está de acordo e tem conhecimento do escopo do projeto, custo e prazo, para que possamos garantir a qualidade deste projeto.
• Ivan: Ok William, mãos à obra.