No modelo CMMI, os níveis de maturidade suportam a representação por estágio e representam um caminho evolucionário para que uma organização possa aprimorar os processos correspondentes a um dado conjunto de PAs. Há cinco níveis de maturidade numerados de 1 a 5:
- Initial – Inicial ou ad hoc
- Managed – Gerenciado
- Defined – Definido
- Quantitatively managed – Quantitativamente gerenciado
- Optimizing – Em otimização
De acordo com SEI (2010, p. 38) um nível de maturidade é uma escala evolucionária definida para a melhoria dos processos organizacionais. Cada nível de maturidade representa um subconjunto de processos da organização que foram alcançados, preparando-a para o próximo nível de maturidade. Os níveis de maturidade são medidos pelo atingimento de metas específicas e genéricas associadas em cada conjunto de áreas de processo predefinido.
Os cinco níveis indicam uma sequência lógica para que os processos evoluam na medida em que estes satisfaçam as exigências do modelo (veja o Gráfico 2). Do ponto de vista de quem compra o serviço de organizações certificadas, os níveis permitem que possa ser realizada uma comparação entre fornecedores distintos visando avaliar em qual nível as empresas operam. Uma avaliação externa realizada por um avaliador credenciado permite que as organizações determinem estes níveis e divulguem para o mercado a maturidade em que seus processos se encontram.
Modelos CMMI são projetados para descrever níveis discretos de melhorias de processos. Na representação por estágios, os níveis de maturidade fornecem uma ordem recomendada para acessar melhorias de processos em estágios. Os níveis de maturidade organizam as áreas de processo.
| Configuration Management | CM | 2 | Organizational Process Definition | OPD | 3 | |
| Measurement and Analysis | MA | 2 | Organizational Process Focus | OPF | 3 | |
| Process and Product Quality Assurance | PPQA | 2 | Organizational Training | OT | 3 | |
| Requirements Management | REQM | 2 | Risk Management | RSKM | 3 | |
| Supplier Agreement Management | SAM | 2 | Service Continuity | SCON | 3 | |
| Service Delivery | SD | 2 | Service System Development | SSD | 3 | |
| Work Monitoring and Control | WMC | 2 | Service System Transition | SST | 3 | |
| Work Planning | WP | 2 | Strategic Service Management | STSM | 3 | |
| Capacity and Availability Management | CAM | 3 | Organizational Process Performance | OPP | 4 | |
| Decision Analysis and Resolution | DAR | 3 | Quantitative Work Management | QWM | 4 | |
| Incident Resolution and Prevention | IRP | 3 | Causal Analysis and Resolution | CAR | 5 | |
| Integrated Work Management | IWM | 3 | Organizational Performance Management | OPM | 5 |
Por exemplo, no nível de maturidade 2, há um conjunto de PAs que uma organização pode usar para guiar seu curso de melhoria até que consiga alcançar as metas de todas essas áreas de processo. Uma vez que atinja o nível 2, a organização concentra seus esforços nas PAs do nível 3 e assim por diante.
Agora, detalharemos cada um dos níveis de maturidade com base em SEI (2010, p. 39-46).
Nível de maturidade 1: Inicial
No nível de maturidade 1, os processos são geralmente informais (ad hoc) e caóticos e a organização também não fornece um ambiente estável para suportar processos. O sucesso neste tipos de empresa depende mais da competência e de atos individuais de colaboradores e menos da utilização de processos comprovados. Embora o ambiente seja desorganizado, organizações em níveis de maturidade 1 podem produzir produtos e serviços que funcionam, mas raramente cumprem os prazos e os custos previstos nos projetos, frequentemente extrapolando-os. Em função disto, essas organizações tendem a não cumprir seus compromissos, costumam abandonar os processos em tempos de crise e ainda não conseguem repetir o sucesso alcançado em projetos anteriores.
Nível de maturidade 2: Gerenciado
No nível de maturidade 2, grupos de trabalho estabelecem as bases para que a organização se torne uma efetiva provedora de serviços. Os grupos de trabalho definem uma estratégia de serviços, criam planos de trabalho, monitoram e controlam o trabalho de forma a garantir que o serviço seja entregue como planejado. Acordos com os clientes são estabelecidos e os requisitos acordados são gerenciados.
No nível de maturidade 2, grupos de trabalho, grupos de atividades, processos, produtos de trabalho e serviços são controlados e os processos são planejados de acordo com uma política. Para executar os processos, a organização fornece recursos adequados, atribui responsabilidades para a sua execução, capacita pessoas e buscar garantir que os produtos de trabalho dos processos estão dentro de níveis de configuração de gerenciamento adequados.
Em outras palavras, as organizações buscam garantir que requisitos de projetos sejam gerenciados e que processos sejam planejados, executados, medidos e controlados. No nível de maturidade 2, a disciplina de processos contribui para que as práticas existentes sejam mantidas durante tempos de crise e que os projetos sejam executados e gerenciados de acordo com o planejamento e a documentação.
O estágio de desenvolvimento dos produtos e o estado em que se encontra a entrega de serviços são passíveis de serem controlados em pontos predefinidos. Compromissos são estabelecidos entre os principais stakeholders e são revisados quando necessário, visando garantir que sejam cumpridos. Os produtos e serviços mantêm a conformidade com os requisitos, padrões e objetivos especificados.
Nível de maturidade 3: Definido
No nível de maturidade 3, a organização utiliza processos definidos para o gerenciamento do trabalho, os quais incorporam melhores práticas de gerenciamento de serviços, como continuidade de serviços, resolução e prevenção de incidentes. A organização verifica se os produtos estão de acordo com os requisitos e realiza sua validação de forma a garantir que atendam às necessidades de clientes e usuários finais.
Neste nível, a organização alcançou metas específicas e genéricas das áreas de processo atribuídas aos níveis 2 e 3, e os processos são bem caracterizados e entendidos, sendo descritos como padrões, procedimentos, ferramentas e métodos.
Uma distinção importante entre o nível de maturidade 2 e 3 está no escopo de padrões, descrições de processos e procedimentos. No nível de maturidade 2, os padrões, descrições de processos e procedimentos podem ser bastante diferentes em cada instância específica do processo. No nível de maturidade 3, os padrões, descrições de processos e procedimentos para um projeto são ajustados para atender a um grupo de trabalho ou unidade organizacional em particular e são mais consistentes, exceto para diferenças permitidas.
Outra distinção é que, no nível de maturidade 3, processos são tipicamente descritos em mais detalhes e mais rigorosamente que no nível 2. No nível 3, processos são gerenciados mais proativamente usando um entendimento das atividades dos processos e medidas detalhadas dos processos, seu produto e seus serviços. Um processo definido claramente tem um objetivo, entradas, critérios de entrada, atividades, medidas, regras, passos de verificação, saídas e critérios de saída.
Nível de maturidade 4: Gerenciado
No nível de maturidade 4, a organização estabelece objetivos quantitativos para qualidade e desempenho de processo e os utiliza como critério para o gerenciamento de processos. Os objetivos quantitativos são baseados nas necessidades dos clientes, dos usuários finais, da organização e dos implementadores dos processos. Qualidade e desempenho de processo são definidos com base em termos estatísticos e gerenciados através do ciclo de vida dos processos.
Neste nível de maturidade, a organização já alcançou todas as metas específicas das áreas de processo determinadas para os níveis de maturidade 2, 3 e 4 e as metas genéricas dos níveis de maturidade 2 e 3.
Os subprocessos que contribuem de forma significativa para o desempenho dos processos são escolhidos para serem aplicados. Estes subprocessos são controlados usando técnicas estatísticas e técnicas quantitativas e são coletadas medidas detalhadas do desempenho dos processos, de forma que possam ser estatisticamente analisadas. Isso permite que ocorrências de variações indesejadas sejam identificadas e corrigidas, visando evitar que ocorram novamente. Baselines e modelos de desempenho podem ser utilizados para ajudar na definição dos objetivos de qualidade e performance, ajudando a atingir os objetivos de negócios.
As medidas de qualidade e desempenho de processos coletadas são armazenadas, de forma que possam ser utilizadas pelo corpo gestor da organização para dar suporte às tomadas de decisões, com base nos fatos e dados reais. Há uma distinção entre os níveis 3 e 4: no nível 4, o desempenho de processos é controlado usando técnicas estatísticas e quantitativas, sendo quantitativamente previsível, o que não ocorre no nível 3.
Nível de maturidade 5: Em otimização
No nível de maturidade 5, a organização continuamente melhora seus processos com base em um entendimento quantitativo das necessidades e objetivos do negócio. A organização utiliza a abordagem quantitativa para entender a variação inerente nos processos e as causas dos efeitos destes processos.
No nível 5 a organização alcançou todas as metas específicas das áreas de processo determinadas para os níveis 2, 3, 4 e 5 e metas genéricas determinadas para os níveis 2 e 3. Os processos são melhorados de forma continuada com base em dados quantitativos.
O nível 5 centra esforços na melhoria contínua de desempenho dos processos através de melhorias incrementais que buscam a utilização de inovação tecnológica. Os objetivos quantitativos para a melhoria dos processos são definidos e continuamente revisados para que mudanças de objetivos de negócios possam ser contempladas. Esses critérios de melhoria são aplicados aos processos, e estes são medidos e avaliados para que se verifique se os objetivos quantitativos de melhoria foram atingidos.
As melhorias a serem implantadas são escolhidas com base no aspecto quantitativo, ou seja, no quanto contribuem para alcançar os objetivos de melhoria em comparação a quanto custarão e a quanto impactarão na organização. Desta forma, busca-se garantir que o desempenho dos processos de organização seja continuamente melhorado.
A introdução de inovações nos processos e o aumento da sua eficiência depende da participação da equipe de colaboradores, que deve estar alinhada aos valores e objetivos da organização. Caso esta equipe compartilhe conhecimento, a organização pode conseguir responder às mudanças e oportunidades de forma mais ágil.
A principal distinção entre o nível 4 e nível 5 é: no nível 4 há preocupação com as causas de variação nos processos e busca-se definir o comportamento estatístico previsível de resultados; já no nível 5, procura-se mudar os processos em função destas variações. Apesar de processos poderem produzir resultados previsíveis, os resultados podem não ser suficientes para que se alcancem os objetivos estabelecidos. No nível 5, os processos são modificados visando o aumento de seu desempenho para que alcancem os objetivos quantitativos estabelecidos para a sua melhoria.
Saiba mais
“De acordo com o CMMI Institute que faz parte da Carnegie Mellon University, organizações de 94 países usam o CMMI para melhorar suas performances; 11 governos no mundo investem em CMMI para alavancar o desenvolvimento econômico de seus países (o Brasil não está na lista) e modelos de CMMI já foram traduzidos para 10 línguas diferentes (entre elas o português). Já em um report feito pelo mesmo instituto, há um gráfico com os maiores números de avaliações reportadas por país. Em 2014 o qual o Brasil ocupa o sétimo lugar (com 39 avaliações) e está na lista dos dez mais. Nos três primeiros lugares estão China (com 722 avaliações), Estados Unidos (com 314) e Índia (com 189). Embraer, Serasa, Claro, Itaú, GM e IBM estão entre as empresas avaliadas que obtiveram algum nível de maturidade dos modelos do SEI e do CMMI Institute. Essa avaliação, oficial, foi feita pelo braço brasileiro da consultoria internacional ISD (Integrated System Diagnostics)”
Fonte: MENA, Isabela. Verbete Draft: o que é CMMI. Projeto Draft, 10 jun. 2015. Disponível em: <projetodraft.com>. Acesso em: 8 jun. 2017.
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