Development Team ou Time de Desenvolvimento

O Development Team ou Time de Desenvolvimento é composto por profissionais que realizam o trabalho de entregar uma versão do produto que seja funcional e que incrementa o produto “Pronto” ao final de cada sprint. Somente quem integra o time de desenvolvimento cria incrementos. Schwaber e Sutherland (2016, p. 6) elencam as seguintes características do Time de Desenvolvimento:

• Eles são auto-organizados. Ninguém (nem mesmo o Scrum Master) diz ao Time de Desenvolvimento como transformar o Backlog do Produto em incrementos de funcionalidades potencialmente utilizáveis;
• Times de Desenvolvimento são multifuncionais, possuindo todas as habilidades necessárias, como equipe, para criar o incremento do produto;
• O Scrum não reconhece títulos para os integrantes do Time de Desenvolvimento que não seja o Desenvolvedor, independentemente do trabalho que está sendo realizado pela pessoa e não há exceções para esta regra;
• Individualmente os integrantes do Time de Desenvolvimento podem ter habilidades especializadas e área de especialização, mas a responsabilidade pertence ao Time de Desenvolvimento como um todo;
• Times de Desenvolvimento não contém subtimes dedicados a domínios específicos de conhecimento, tais como teste ou análise de negócios;
• O tamanho ideal do Time de Desenvolvimento é pequeno o suficiente para se manter ágil e grande o suficiente para completar uma parcela significativa do trabalho dentro dos limites da sprint;
• Menos de três integrantes no Time de Desenvolvimento diminui a interação e resulta em um menor ganho de produtividade. Times de Desenvolvimento menores podem encontrar restrições de habilidades durante a sprint, gerando um Time de Desenvolvimento incapaz de entregar um incremento potencialmente utilizável;
• Havendo mais de nove integrantes é exigida muita coordenação. Times de Desenvolvimento muito grandes geram muita complexidade para um processo empírico gerenciar. Os papéis de Product Owner e de Scrum Master não são incluídos nesta contagem, a menos que eles também executem o trabalho do Backlog da Sprint.

Os membros do time devem ser competentes em sua atividade.

Por REDPIXEL.PL / shutterstock.com

Todos os membros do time devem ser competentes para sua respectiva atividade. A pergunta para o Scrum Master, então, é: Você conhece bem todos os membros da equipe? Sabe quais são suas qualidades e limitações?

Alguns talvez até contestem dizendo que a equipe não tem limitações, mas temos que admitir que mesmo o melhor profissional não consegue ser perfeito em tudo. Alguns são ótimos em especificação e não tão bons em programação, enquanto outros, opostamente, são bons em programação e com limitações em especificação.

A verdade é que o bom gestor ou líder conhece bem cada pessoa e procura extrair o melhor dos membros de sua equipe. Um time competente e afinado é essencial para que a agilidade em todas as etapas da metodologia seja mantida, e as entregas, realizadas dentro do planejado e com a qualidade desejada.

Uma situação muito comum em grandes projetos é a necessidade de se trabalhar com equipes mais numerosas. Isso pode ocorrer em consequência de vários fatores. Afinal, o frameworkScrum atende a qualquer tamanho de projeto.

Existem algumas sugestões sobre o que se considera ser o tamanho ideal de uma equipe, como um limite de nove componentes. Mas, na verdade, não pode existir tamanho predefinido, já que o Scrum é empírico, ou seja, aprendemos com ele à medida que o usamos e nos ajustamos a cada situação vivida.

No entanto, o próprio empirismo vai nos propor uma divisão da equipe em subequipes, levando o Scrum Master a preparar equipes menores e multidisciplinares. Nas reuniões poderão ocorrer alguns ajustes de forma que, ao invés de toda a equipe participar, apenas membros representantes de cada subequipe sejam convidados.

Voltamos a destacar: não há uma regra preestabelecida. Cada projeto, cada produto, cada dono do produto pode recomendar um ou outro procedimento.

Schwaber (2004) chama esta ação de “ Scrum of Scrums” e recomenda que estes times menores sejam autossuficientes, podendo entregar seus sprints de forma independente. Ele também sugere a “sprintzero”, que se refere ao caso em que uma equipe de engenheiros atuou apenas na definição inicial dos sprint s , e esta equipe técnica permitiu ao restante da equipe ter uma visão diferenciada do produto.

Malabarista

Fonte: Alexander_P / shutterstock.com

Contratando um Malabarista

Gerente de circo : Há quanto tempo você é malabarista?

Contratado : Há cerca de seis anos.

Gerente : Você pode segurar três bolas, quatro bolas e cinco bolas?

Candidato : Sim, sim, sim.

Gerente : Você trabalha com objetos em chamas?

Candidato : Certamente.

Gerente : ...facas, machados, caixas abertas e charutos, chapéus-coco?

Candidato : Eu posso fazer malabarismo com tudo.

Gerente : Você faz algum monólogo engraçado junto com o malabarismo?

Candidato : Faço e é hilariante.

Gerente : Bem, parece interessante. Eu acho que você está empregado.

Candidato : Humm.... Você não quer me ver fazendo malabarismo?

Gerente : Puxa, eu não pensei nisso...

(fonte: blogdoabu.blogspot.com.br )

Time Scrum: Dono do Produto, Scrum Master e Equipe de Desenvolvimento

Times Scrum são auto-organizáveis e multifuncionais. Times auto-organizáveis têm autonomia para escolher a melhor maneira de completarem seu trabalho, ao invés de se submeterem à direção de pessoas fora do time. Times multifuncionais reúnem todo o expertise necessário para completar o trabalho sem depender de pessoas de fora.

O modelo de time no Scrum tem características importantes, como flexibilidade e criatividade, além de serem bastante produtivos. Os times Scrum realizam entregas incrementais de produto “Pronto”, ou seja, entregam versões de forma que sempre haja um produto funcional disponível.

O Time Scrum é composto pelo Product Owner, Scrum Master e o Development Team .

Vejamos seus papéis a seguir.

Product Owner ou Dono do Projeto

Product Owner ou Dono do Projeto é a única pessoa responsável por gerenciar o Backlog do Produto. Embora ele possa delegar tarefas para o Time de Desenvolvimento, o Backlog do Produto continua sendo de sua responsabilidade. Caso alguém deseje alterar as prioridades do Backlog, primeiro deve conversar e convencer o Product Owner. De acordo com Schwaber e Sutherland (2016, p. 6), para que o Product Owner tenha sucesso, toda a organização deve respeitar as suas decisões. As decisões do Product Owner são visíveis no conteúdo e na priorização do Backlog do Produto. Ninguém tem permissão para falar com o Time de Desenvolvimento sobre diferentes configurações de prioridade, e o Time de Desenvolvimento não tem permissão para agir sobre o que outras pessoas disserem. Ele sempre vai atualizar, priorizar e se preocupar em refinar o Product Backlog.

Scrum Master

O ScrumMaster tem a responsabilidade de remover os possíveis impedimentos que a equipe ou time possam ter e protege o Time de envolvimentos externos prejudiciais. Ele busca garantir o uso adequado do Scrum de forma que o Time adote as práticas e regras. Ele tem preocupação com a cultura organizacional, pois ela pode afetar o sucesso do projeto. O Scrum Master ajuda os que não pertencem ao Time Scrum a compreenderem quais são e como são as suas interações com o Time. Em seu papel de “servidor-líder”, o Scrum Master trabalha junto com o Product Owner, junto com o Time de Desenvolvimento e para a organização. 

O time Scrum.

Por OksanaAlex / shutterstock.com

 

Valores do Scrum

 

Quando os valores de comprometimento, coragem, foco, transparência e respeito são assumidos e vividos pelo Time Scrum, os pilares do Scrum de transparência, inspeção e adaptação tornam-se vivos e constroem a confiança para todos. Os membros do Time Scrum aprendem e exploram estes valores à medida que trabalham com os eventos, papéis e artefatos do Scrum.

O sucesso no uso do Scrum depende das pessoas se tornarem mais proficientes na vivência destes cinco valores. As pessoas se comprometem pessoalmente em alcançar estes objetivos do Time Scrum. O Time Scrum precisa ter coragem para fazer a coisa certa e trabalhar em problemas difíceis. Todos focam no trabalho da Sprint e nos objetivos do Time Scrum. O Time Scrum e seus Stakeholders concordam em estarem abertos a todo o trabalho e aos desafios com a execução dos trabalhos. Os membros do Time Scrum respeitam uns aos outros para serem pessoas capazes e independentes (SCHWABER; SUTHERLAND, 2016, p. 5).

A figura apresenta o ciclo de vida do Scrum. Nela pode-se observar a interação entre os diversos elementos que compõem o framework e que estudaremos neste capítulo, quais sejam:

• Time Scrum (Product Owner, Scrum Master, Equipe de Desenvolvimento);
• Eventos Scrum (Sprint, Reunião de Planejamento da Sprint, Reunião Diária, Reunião de Revisão da Sprint, Reunião de Retrospectiva da Sprint);
• Artefatos Scrum (Product Backlog, Sprint Backlog).

Ciclo de vida Scrum.

Fonte: ned.unifenas.br .

Modelagem ágil com Scrum

Segundo seus criadores, Ken Schwaber e Jeff Sutherland, o Scrum é um framework ágil para a conclusão de projetos complexos. É um framework que permite que pessoas possam tratar e resolver problemas complexos e adaptativos, enquanto produtiva e criativamente entregam produtos com o mais alto valor possível. Mas o framework Scrum, muitas vezes, é visto como enganosamente simples. A partir deste conceito, caro aluno, vamos nos aprofundar no estudo deste método ágil de desenvolvimento de software. 

Visão geral do Scrum

O Scrum não é um processo padrão que descreve o que fazer em cada situação. Sua verdadeira eficiência é comprovada em trabalhos complexos, em que não há certeza do que irá ocorrer.

De acordo com Schwaber e Sutherland (2016, p. 3), o Scrum é:

• leve;
• simples de entender;
• extremamente difícil de dominar.

O Scrum é baseado em teorias empíricas de controle de processo, ou empirismo, cujas bases se fundamentam no fato de que o conhecimento é adquirido pela experiência e que as tomadas de decisão são baseadas no que é conhecido.

Ainda de acordo com os autores, o Scrum possui três pilares de controle de processo empírico, que sustentam sua implementação, e são assim definidas por eles:

• Adaptação : caso algum aspecto seja identificado como desvio, podendo levar o produto a algo inaceitável, o processo deve ser ajustado, e isso deve ser feito o mais rapidamente possível;
• Inspeção : os usuários devem inspecionar frequentemente os artefatos Scrum e verificar possíveis variações que comprometam seu progresso, mas este trabalho é mais adequadamente realizado se for deixado a cargo de inspetores especializados neste tipo de verificação;
• Transparência : todos os aspectos significativos dos processos devem estar visíveis aos responsáveis pelos resultados. Esta transparência requer o uso de um padrão comum para que todos possam ter a mesma compreensão do que está sendo visto.

O Scrum emprega uma abordagem iterativa e incremental para aperfeiçoar a previsibilidade e o controle de riscos. O frameworkScrum é composto por membros do time Scrum associados a papéis, eventos, artefatos e regras. Cada um destes componentes serve a um objetivo específico e é essencial para o uso e sucesso do Scrum. As regras do Scrum integram os eventos, papéis e artefatos, administrando as relações e interações entre eles.

Scrum

Scrum é o nome de uma jogada derivada de um esporte chamado rúgbi. Este nome foi adotado para um modelo ágil de processos desenvolvido por Jeff Sutherland, Ken Schwaber e sua equipe na década de 1990. Seu objetivo inicial era atender as empresas de desenvolvimento de software; no entanto, com o tempo, passou a ter seus conceitos aplicados a gerenciamento de projetos.

Scrum é mais um framework do que uma metodologia. Significa, para os envolvidos, uma mudança de conceitos. O envolvimento é obrigatório, e a participação do time é essencial para o sucesso de sua aplicação. 

Scrum no rúgbi

 

Fonte: rugbycamps.ie

Reflexões sobre os modelos ágeis

“Nenhum homem é uma ilha”. Adotar modelos ágeis não é apenas adotar um desafio para realizar uma tarefa difícil em um curto espaço de tempo, mas significa aprender a trabalhar em equipe. Significa respeitar as regras, pessoas e decisões. Existem leis que, assim como princípios, regem a criação em modelos ágeis, e todas devem ser seguidas.

Não existe e nem nunca vai existir uma regra única para ser usada neste conceito, pois cada situação, cada negócio, cada estratégia vai exigir ações e procedimentos distintos.

Imagine um time de futebol em que cada jogador decide jogar como bem entende, desconsiderando as orientações do treinador. O jogador pode saber jogar melhor em uma posição, mas a tática montada pode colocá-lo em outra posição. O que o jogador deve fazer em uma situação dessas? Seguir seus instintos ou obedecer às ordens? Se estivermos falando de um time que pratica modelos ágeis, estamos falando de obedecer às ordens ou participar da estratégia que visa o benefício coletivo e não individual.

Cada orientação sobre a documentação, reuniões, obediência a prazos etc. irá determinar o sucesso do planejamento e do negócio.

O sucesso do grupo depende de cada indivíduo aceitar e respeitar seu papel no planejamento. Aceitar significa visar o bem do grupo e não o bem de cada membro individual do grupo.

Há um ditado popular que diz que a união faz a força. E nas equipes de modelos ágeis nunca se viu tanto na prática a realidade disto.

Importância da equipe em projetos ágeis.

Por 3dmask / shutterstock.com.

 

DSDM - Método de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos

O DSDM ( Dynamic Systems Development Method ou Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos) é uma metodologia de desenvolvimento de software originalmente baseada em RAD ( Rapid Application Development ou Desenvolvimento Rápido de Aplicação) . O DSDM é uma metodologia de desenvolvimento iterativo e incremental que enfatiza o envolvimento constante do usuário (WIKIDOT.com, 2011).

Além de envolver o cliente, o DSDM tem como propósito a entrega do software sem estourar o tempo e dentro do custo estimado. Para isso, a DSDM realiza a entrega de protótipos gerados em tempos ágeis, suas equipes de desenvolvimento são autônomas, realiza grande quantidade de testes durante todo o desenvolvimento e define prioridades nos requisitos. 

XP - Programação Extrema

O XP ( Extreme Programming ) é um dos processos ágeis mais populares e possui evidências de ser bem-sucedido em empresas de todos os tamanhos e indústrias do mundo inteiro. É visto como bem-sucedido porque salienta a satisfação do cliente. Em vez de entregar tudo o que o cliente poderia desejar em alguma data distante no futuro, este processo fornece o software em pequenos pacotes. 

Programação extrema

 

Por Bakhtiar Zein / shutterstock.com 

O XP capacita os desenvolvedores a responder às mudanças que refletem as necessidades dos clientes, mesmo no final do ciclo de vida. Este processo enfatiza o trabalho em equipe. Os gerentes, clientes e desenvolvedores são todos parceiros iguais em uma equipe colaborativa.

Além disso, implementa um ambiente simples, mas eficaz, permitindo que as equipes tornem-se altamente produtivas. A equipe se auto-organiza em torno do problema para resolvê-lo o mais eficientemente possível.

De acordo com Teles (2014), XP pode melhorar um projeto de software com base em cinco aspectos essenciais:

• Comunicação;
• Simplicidade;
• Comentários;
• Respeito;
• Coragem.

Os programadores mantêm o design simples, limpo e procuram obter feedback , testando o software. Eles entregam o sistema para os clientes o mais cedo possível e implementam mudanças, respondendo rapidamente às alterações nos requisitos e nas tecnologias. Cada pequeno sucesso aprofunda o respeito para as contribuições únicas de cada membro da equipe e de todos.

O aspecto mais relevante do XP são as suas regras simples. Ele é muito parecido com um quebra-cabeça, em que há muitos pedaços pequenos. Individualmente as peças não fazem sentido, mas, quando combinadas, formam uma imagem completa. As regras podem parecer estranhas e talvez até ingênuas no início, mas são baseadas em sólidos valores e princípios.

 

OpenUP - Processo Unificado Aberto

O OpenUP está em conformidade com os princípios do Manifesto do Desenvolvimento de Software Ágil, pois possui uma abordagem iterativa e incremental e é um processo que não está associado a nenhuma ferramenta específica.

De acordo com Santos (2009), o OpenUP é um processo que é considerado mínimo, completo e extensível, que valoriza a colaboração entre a equipe e os benefícios aos interessados ao invés da formalidade e entregáveis desnecessários. 

Características do OpenUP

 

Fonte: www.slideshare.net .

O OpenUP apresenta a mesma distribuição de fases já conhecidas no RUP, em que o critério de saída de cada fase é no mínimo atender as seguintes respostas:

• Iniciação: Todos os stakeholders concordam com o escopo e objetivos do projeto?
• Elaboração: Todos concordam com a arquitetura proposta e o valor entregue ao cliente considerando os riscos levantados?
• Construção: Existe uma aplicação que está quase pronta, bem próxima a ser finalizada?
• Transição: A aplicação está finalizada e o cliente satisfeito?

O ciclo de vida do projeto possui foco nas necessidades dos stakeholders e interação com o time.

Além da divisão por fases, o OpenUP divide o projeto em iterações planejadas que podem variar de alguns dias a algumas semanas. A média recomendada é de quatro semanas, podendo ser reduzida ou aumentada em até aproximadamente seis semanas. Ao final de cada iteração deve ser gerado um incremento ao produto (chamado de build executável ou demo).

Ao final de cada iteração geralmente é realizada uma retrospectiva e avaliação em que são discutidas as lições aprendidas do projeto. Vale mencionar que o principal objetivo da retrospectiva é aprender com erros e acertos e não apontar culpados.

Outro conceito importante é o de microincremento, que é a execução de um pequeno passo que precisa ser mensurável para alcançar os objetivos de uma iteração. Este pode representar o resultado de alguns dias ou horas de trabalho, de uma pessoa ou um grupo determinado.