Grupo de Processos de Iniciação

O grupo de processos de Iniciação apresenta processos que facilitam a autorização formal para início de um novo projeto. O escopo inicial é definido, os recursos financeiros iniciais são reservados e, se ainda não foi designado, o gerente do projeto é indicado.

Antes de iniciar as atividades do grupo de processos de Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da empresa são documentados. Esta é a etapa da análise de viabilidade do projeto feita por meio de um processo de avaliação das alternativas, desenvolvendo-se descrições claras dos objetivos, para, então, selecionar a melhor. A alternativa escolhida contém uma documentação com informações importantes sobre o novo projeto e o TAP – Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter. Quando o TAP é aprovado, o projeto é oficialmente autorizado.

O Project Charter é um dos mais importantes documentos de saída e contém as seguintes informações: nome do projeto, nome do Gerente do Projeto, nome do patrocinador do projeto (sponsor), escopo do projeto, principais riscos, prazos, investimento (orçamento), principais fases do projeto, principais envolvidos, assinatura e aprovação do patrocinador. Apenas dois processos estão definidos no grupo de Iniciação.

Processos do grupo de Processos de Iniciação.
Fonte: Baseado em PMI (2013).

Esses processos são executados fora do escopo de controle do projeto, o que pode tornar os limites do projeto menos visíveis para as entradas iniciais do projeto. O limite de um projeto é definido como o momento em que o início ou a conclusão do projeto ou da fase do projeto é autorizado.

Limites do projeto.
Fonte: (PMI, 2013; p. 54).

Interação entre os Grupos de Processos

Os grupos de processos estão ligados pelos objetivos que produzem e como já vimos, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo. O mesmo ocorre com os grupos de processos do PMBoK. Por exemplo, o grupo de processos de Planejamento fornece o plano de gerenciamento do projeto e a declaração do escopo do projeto ao grupo de processos de Execução, que atualiza o plano de gerenciamento do projeto conforme o projeto se desenvolve. A Figura ilustra como os grupos de processos interagem e o nível de sobreposição em momentos diferentes dentro de um projeto.

Interação entre os grupos de processos
Fonte: (PMI, 2013; p. 51).

No que se segue, cada um dos cinco grupos de processo será detalhado, de acordo com a 5ª edição do PMBoK-PMI (2013).

Grupos de Processos do PMBoK e o PDCA

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act).

Ciclo PDCA.

O PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua e procura tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão. É aplicado para atingir resultados dentro de um sistema de gestão e usado em qualquer tipo de organização.

Resumidamente, o PDCA se inicia pelo planejamento, seguido de um conjunto de ações planejadas que são executadas, depois se verifica o que foi feito (se estava de acordo com o planejado) e, finalmente, toma-se uma ação para eliminar ou diminuir defeitos no produto ou na execução. Enfim, as etapas do ciclo PDCA são:

[P]Plan (planejamento): fixar uma meta, analisar os dados relacionados ao problema, analisar o processo e elaborar o plano de ação.

[D]Do (execução): executar as atividades de acordo com o plano de ação.

[C]Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, comparando-se o planejado com o executado pelas métricas conhecidas como KPIs (Key Performance Indicator).

[A]Act (ação): agir conforme a avaliação e, se necessário, confeccionar novos planos de ação, com o intuito de melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, melhorando a execução e corrigindo falhas.

Dicas do que se deve fazer para evitar prejuízos no ciclo PDCA:

• Planeje (plano de ação);
• Defina métodos que serão usados para se chegar nas metas;
• Prepare a equipe de projeto;
• Monitore se a execução está de acordo com o planejamento;
• Tome ações preventivas e não tome medidas corretivas; e
• Não deixe o PDCA tornar-se um processo repetitivo.

Agora que conhecemos os grupos de processos do PMBoK e o ciclo PDCA, vale lembrar que o ciclo PDCA é contínuo e repetitivo e o projeto é temporário, com data de início e fim. Relacionando o ciclo PDCA e os grupos de processos do PMBoK temos:

• O grupo de processos de Planejamento do PMBoK corresponde ao Planejar(Plan) do PDCA;
• O grupo de processos de Execução do PMBoK corresponde ao Fazer (Do) do PDCA;
• O grupo de processos de Monitoramento e Controle do PMBoK englobam Verificar (Check) e Agir (Act) do PDCA; e
• Adicionalmente, como o projeto é temporário, o PMBoK apresenta o grupo de processos de Iniciação e de Finalização do projeto.

Grupos de Processos do PMBoK

O guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos é a soma do conhecimento dentro da profissão de gerenciamento de projeto. O PMBoK completo inclui práticas comprovadas tradicionais que são amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, e as que têm um consenso generalizado sobre o seu valor e utilidade.

Também se destina a fornecer um vocabulário comum entre a profissão e a prática para que se possa falar e escrever sobre gerenciamento de projeto.

O frame work PMBoK na sua 5ª edição é composto por 5 grupos de processos, 10 áreas do conhecimento e 47 processos de gerenciamento de projetos.

Os grupos de processo (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento) organizam os processos de gerenciamento de projetos, mais detalhadamente, ao longo do tempo. Portanto, os grupos de processo são estados em que um projeto pode estar desde o início até sua conclusão.

Grupo de Processos

O gerenciamento de projetos é realizado por meio de processos, usando conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.

Normalmente, um projeto apresenta atividades em uma etapa inicial, quando se define o escopo do projeto. Encerrada essa etapa, seguem-se uma ou mais etapas intermediárias com atividades em que o projeto é planejado, executado e monitorado, culminando com atividades em uma etapa final, na qual o produto ou serviço é aceito e entregue ao cliente.

O PMBoK 5ª edição representa essas etapas em cinco grupos de processos, quais sejam:

1. Grupo de Processos de Iniciação: define e autoriza um projeto ou uma nova fase de um projeto.
2. Grupo de Processos de Planejamento: define o escopo, os objetivos, planeja e detalha o projeto.
3. Grupo de Processos de Execução: reúne recursos, pessoas e executa o plano de projeto, visando satisfazer as suas especificações.
4. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: controla as mudanças, monitora o desempenho e o progresso do projeto e acompanha riscos.
5. Grupo de Processos de Encerramento (ou Finalização): encerra formalmente um projeto ou fase e libera recursos.

Grupos de processos do Gerenciamento de Projetos.
Fonte: (PMI, 2013; p. 50).

Importante ressaltar, que os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto. Além disso, a experiência em GP indica que há diferentes formas de gerenciar um projeto. Os grupos de processos e os processos que os compõem devem ser considerados como guias para a aplicação de conhecimentos e habilidades de GP durante o projeto. A aplicação dos processos é iterativa e muitos podem ser repetidos durante o projeto.

Partes Interessadas do Projeto

As partes interessadas do projeto (stakeholders) são pessoas e organizações que possuem interesses envolvidos no projeto ou que podem ser afetados como resultado, podendo exercer algum tipo de influência no projeto.

É importante que a equipe de GP identifique as partes interessadas, verificando necessidades e expectativas e gerenciando sua influência. Esse princípio é tão importante que recebeu na 5ª edição do PMBoK uma área de conhecimento com seus processos específicos.

As principais partes interessadas em todo o projeto incluem o gerente de projetos, clientes/usuários, organização executora, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de projetos, patrocinador, influenciadores e PMO (se existir na organização).

Stakeholders de um projeto.
Fonte: (PMI, 2013; p. 31).

Teixeira (2013) relata que os stakeholders podem ser do tipo passivo, reativo e ativo. Os stakeholders reativos costumam acreditar que o projeto poderá interferir de forma negativa em seu trabalho e buscam justificativas para apontar pontos de insucesso. Este tipo pode oferecer como risco, caso tenha alguma influência mais significativa, impactos negativos nos pilares de escopo, prazo, custo e qualidade. Os stakeholders passivos, geralmente, acreditam que o projeto não impactará suas atividades. Sua atuação limitada pode oferecer risco ao projeto, caso uma informação que chegue a ele seja negligenciada ou desconsiderada. Os stakeholders ativos, geralmente, atuam de forma direta no processo de gerenciamento organizacional e podem ver oportunidades no projeto, acreditando que possa afetar positivamente seu trabalho. O cuidado em relação a este tipo é que suas expectativas podem ser muito altas, distanciando-se do escopo do projeto.

Estruturas Organizacionais

Mesmo com todas as atividades até aqui descritas na condução de um projeto, a estrutura da organização afeta diretamente o resultado do projeto porque influencia a autoridade do gerente de projetos.

Os projetos e seu gerenciamento são realizados em um contexto mais amplo dentro das organizações e sua compreensão contribui para garantir que o trabalho seja conduzido e gerenciado de forma alinhada tanto com as metas como com as práticas estabelecidas pela governança organizacional. As organizações usam a governança para estabelecer a sua direção estratégica e os seus parâmetros de desempenho. As atividades de GP devem estar alinhadas com os negócios e, caso haja mudanças, os objetivos do projeto devem ser realinhados.

De acordo com o PMBoK-PMI (2013), a estrutura organizacional pode influenciar a forma como os projetos são conduzidos, pois afeta a disponibilidade dos recursos. As estruturas organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas. O Quadro mostra as características do projeto em relação ao tipo de estrutura da organização.

Características do projeto em relação à estrutura da organização.
Fonte: (PMI, 2013; p. 22).

A estrutura mais apropriada para a condução de um projeto é a estrutura organizacional por projeto ou projetizada, porque todos os recursos envolvidos são disponibilizados e o gerente de projetos tem mais autoridade e independência, facilitando a comunicação e integração da equipe e, consequentemente, aumentando a probabilidade de sucesso e redução de riscos do projeto.

Estrutura projetizada.
Fonte: (PMI, 2013; p. 25).

O PMO é um escritório de projetos e uma unidade da estrutura organizacional que unifica e controla a gestão de projetos sob seu domínio.

“Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações e elas variam em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização, tais como:

• De suporte: os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo PMO é baixo.
• De controle: os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade por meio de vários meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança. O nível de controle exercido pelo PMO é médio.
• Diretivo: os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto. “O nível de controle exercido pelo PMO é alto.”

Fonte: (PMI, 2013; p. 11)

Características do Ciclo de Vida de um Projeto

O ciclo de vida de projeto define as partes (ou fases) de um projeto que liga o início ao fim do projeto em sua totalidade.

Normalmente, quando uma organização deseja iniciar um novo projeto deve seguir as etapas:

1) Inicialmente, deve-se analisar a viabilidade do projeto. Isso é de responsabilidade do gerente de projetos quando do início do ciclo de vida do projeto.

2) Em seguida, deve-se avaliar a transição de uma fase para outra do projeto. Normalmente, essas fases são sequenciais e cada uma é entregue quando existe alguma forma de transferência técnica ou entrega. As entregas devem ser aprovadas formalmente pelas partes interessadas (isso garante que essas entregas intermediárias estejam de acordo com o solicitado inicialmente), exceção feita quando os riscos são baixos.

3) Finalmente, deve-se definir o ciclo de vida, que leva em consideração algumas atividades como:

• O trabalho técnico e especializado de cada uma das fases;
• Quando as entregas de cada fase devem ser produzidas e entregues, revisadas e validadas;
• Quem são os envolvidos em cada fase do projeto; e
• Como será feito o controle e aprovação de cada fase do projeto.

Um ponto importante aqui é lembrar que as fases do ciclo de vida de um projeto não são a mesma coisa que Grupos de Processos do gerenciamento de projetos. As fases aqui referenciadas são as partes do projeto que são entregues sequencialmente.