Gráfico de Gantt

Vamos recapitular: uma vez que você tenha determinado o conjunto de tarefas a serem executadas, você terá que atribuir valores específicos de esforço e duração para cada uma delas. A seguir, uma rede de tarefas deverá ser criada de modo a permitir que a equipe de software satisfaça a data de entrega estabelecida.

Um cronograma adequado exige que:

• todas as tarefas figurem na rede;
• o esforço e duração sejam adequadamente atribuídos a cada tarefa;
• as interdependências entre as tarefas sejam indicadas;
• recursos (humanos e materiais) sejam alocados ao trabalho a ser feito; e
• marcos de referência pouco espaçados sejam estabelecidos de modo que o progresso possa ser acompanhado.

Para auxiliar na elaboração do cronograma de um projeto, você pode fazer uso, dentre outras opções, do gráfico de Gantt (ou diagrama de barras) e redes de atividades. De uma maneira simplificada, podemos dizer que:

• O gráfico de Gantt pode mostrar para quando está programado o início e término de cada atividade (tarefa), quem são os responsáveis por elas, os vínculos entre essas atividades, o andamento de cada uma (em relação ao que já foi realizado até determinado momento), além de ser possível relacionar os recursos materiais necessários a cada uma delas. Seu mérito está na simplicidade.
• As redes de atividades mostram a duração de cada atividade e a dependência temporal entre elas.

A figura ilustra o exemplo de um gráfico de Gantt.

Gráfico de Gantt

 

Fonte: <euax>.

Há vários softwares que facilitam a criação de gráficos de Gantt. Um dos mais conhecidos é o MS Project. Nele, quando uma tarefa é introduzida, ela é programada para começar na data de início do projeto. Ou seja, no momento que você entra com as tarefas, a data de início de cada uma delas é, por padrão, a data estabelecida para o início do projeto. Estabelecendo a duração de cada tarefa e vinculando-as, você estabelece uma dependência que determina a sequência de execução das tarefas. Assim, o Project agenda as tarefas definindo as datas de início e de término de cada tarefa. As barras de Gantt são, então, movidas para as datas apropriadas na escala de tempo, e linhas de vínculo são desenhadas para mostrar a dependência, conforme se pode ver na figura.

Exemplo de uma Análise do Valor Agregado

Problema:

Considere que você é um gerente de projeto de software e que lhe foi solicitado calcular estatísticas de valor agregado para um pequeno projeto de software. O projeto tem 60 tarefas de trabalho planejadas, para as quais foram estimadas 648 pessoas-dia para sua finalização.

Na ocasião em que a análise do valor agregado lhe é solicitada, 10 tarefas já foram completadas. Todavia, o cronograma do projeto indica que 14 tarefas deveriam ter sido completadas.

Cronograma do projeto a ser desenvolvido

Tarefa	Esforço Planejado	Esforço Real
1	14.0	14.5
2	13.0	9.0
3	14.0	18.0
4	6.0	7.5
5	10.5	10.0
6	15.0	16.0
7	9.0	9.0
8	6.0	6.5
9	13.0	11.0
10	5.0	5.5
11	4.0	-
12	15.0	-
13	17.0	-
14	5.0	-

É solicitado que você calcule:

1. Índice de Desempenho do Cronograma (SPI).
2. Variância do Cronograma (SV).
3. Porcentagem Programada para Conclusão.
4. Porcentagem Completada.
5. Índice de Desempenho do Custo (CPI).
6. Variância do Custo (CV).

Solução:

Antes de começarmos, temos que obter os valores de BCWS, BCWP, ACWP e BAC que são os parâmetros básicos através dos quais os outros parâmetros são calculados.

Lembrando que o valor de BCWS é a soma dos BCWSi de todas as tarefas de trabalho que deveriam ter sido completadas até aquele momento no cronograma do projeto, teremos que somar os esforços planejados das tarefas 1 até a tarefa 14, que deveriam ser as tarefas finalizadas no momento da análise do projeto.

BCWS = 14 + 13 + 14 + 6 + 10,5 + 15 + 9 + 6 + 13 + 5 + 4 + 15 + 17 + 5

= 146.5 PD

Agora vamos calcular o valor de BCWP, que é a soma dos valores BCWS de todas as tarefas que foram efetivamente completadas em um determinado momento do cronograma, ou seja, temos que somar os valores de esforços planejados das tarefas 1 a 10:

BCWP = 14 + 13 + 14 + 6 + 10,5 + 15 + 9 + 6 + 13 + 5

= 105.5 PD

A seguir, obtemos o valor de ACWP, ou seja, a soma do esforço realmente despendido nas tarefas de trabalho que foram completadas em certo momento do cronograma do projeto. Nesse caso, temos que somar o esforço real gasto nas tarefas completadas (tarefas de 1 a 10):

ACWP = 14.5 + 9 + 18 + 7.5 + 10 + 16 + 9 + 6.5 + 11 + 5.5

= 107 PD

O BAC, que é a soma dos valores de todas as tarefas de trabalho programadas, foi fornecido no enunciado do exemplo:

BAC = 648 PD

De posse desses valores, podemos então calcular os parâmetros solicitados.

1. Índice de Desempenho do Cronograma (SPI)

SPI = BCWP / BCWS = 105.5 / 146.5 = 0.72

Lembrando que quanto mais o SPI estiver próximo de 1, maior será a eficiência com a qual o projeto está utilizando os recursos cronogramados.

2. Variância do Cronograma (SV)

SV = |BCWP – BCWS|= |105.5 – 146.5| = 41 PD

Quanto mais próximo de zero estiver SV mais próximo do planejado estará o andamento (ou custo) do projeto.

3. Porcentagem Programada para Conclusão

BCWS / BAC = 146.5 / 648 = 0.2261 = 22.61%

Fornece uma indicação da porcentagem do trabalho que deveria ter sido completada no tempo t.

4. Porcentagem Completada

BCWP / BAC = 105.5 / 648 = 0.1628 = 16.28%

Fornece uma indicação da porcentagem de conclusão do projeto em um determinado momento t.

Note que comparando a Porcentagem Programada com a Porcentagem Completada, calculadas há pouco, vemos que o projeto está atrasado.

5. Índice de Desempenho do Custo (CPI)

CPI = BCWP / ACWP = 105.5 / 107 = 0.9860

CPI próximo de 1 indica de que o projeto está dentro do orçamento definido.

6. Variância do Custo (CV)

CV = |BCWP – ACWP| = |105.5 – 107| = 1.5

Indicação absoluta das economias num custo (em relação aos custos planejados) ou dos excessos do custo (para um tempo qualquer)).

EVA – Earned Value Analysis

A técnica EVA – Earned Value Analysis ou Análise do Valor Agregado utiliza um sistema de gerenciamento integrado que coordena o escopo, o cronograma e as metas de custo e mede objetivamente o progresso em face dessas metas. O propósito dessa técnica é fornecer aos gerentes dados mais precisos para monitorar a execução do projeto.

De acordo com Pressman e Maxim (2016, p. 772), “o valor agregado é uma medida do progresso que permite avaliar a porcentagem de conclusão de um projeto usando análise quantitativa, em vez de depender de suposições”.

Para realizar a Análise do Valor Agregado adequadamente, você terá que conhecer alguns parâmetros e seguir alguns passos, que são descritos de uma maneira simplificada a seguir.

1. Determinar o Custo Orçado do Trabalho Cronogramado ou Budgeted Cost of Work Scheduled – BCWS: durante a atividade de estimativa, o custo ou o esforço (em pessoas-hora, pessoas-mês etc) de cada tarefa é planejado. BCWSi é o custo ou esforço planejado para a tarefa de trabalho i. Para determinar o progresso em um determinado ponto do cronograma do projeto, o valor de BCWS é a soma dos BCWSi de todas as tarefas de trabalho que deveriam ter sido completadas até aquele momento no cronograma do projeto.
2. Calcular o valor do Custo Orçado do Trabalho Executado ou Budget Cost of Work Perfomed – BCWP: o valor de BCWP é a soma dos valores BCWS de todas as tarefas que foram efetivamente completadas em um determinado momento do cronograma.
3. Determinar o Orçamento na Conclusão ou Budget at Completion – BAC: os valores de todas as tarefas de trabalho programadas são somados para obter o BAC, ou seja, BAC = S (BCWSk)

A distinção entre BCWS e BCWP é que o primeiro representa o orçamento das atividades que foram planejadas para estarem concluídas até um determinado momento e o último representa o orçamento das atividades que realmente foram concluídas até aquele momento.

Completados os passos anteriores, é possível calcular os seguintes indicadores:

• Índice de Desempenho do Cronograma ou Schedule Performance Index – SPI:
SPI = BCWP / BCWS
• Variância do Cronograma ou Schedule Variance – SV:
SV = |BCWP – BCWS|

O Índice de Desempenho do Cronograma (SPI) é uma indicação da eficiência com a qual o projeto está utilizando os recursos cronogramados. Um valor do SPI próximo de 1 indica execução eficiente do cronograma do projeto. SV é uma indicação absoluta da variância do cronograma planejado.

É possível calcular também:

• Porcentagem programada para conclusão = BCWS / BAC (fornece uma indicação da porcentagem do trabalho que deveria ter sido completada no tempo t.)
• Porcentagem completada = BCWP / BAC (fornece uma indicação da porcentagem de conclusão do projeto num determinado momento t)
• Custo Real do Trabalho Realizado (Actual Cost of Work Performed – ACWP) (é a soma do esforço despendido realmente nas tarefas de trabalho que foram completadas em certo momento do cronograma do projeto)
• Índice de Desempenho do Custo (Cost Performance Index – CPI):
  CPI = BCWP / ACWP
  (CPI próximo de 1 indica de que o projeto está dentro do orçamento definido)
• Variância do Custo (Cost Variance – CV):
  CV = |BCWP – ACWP|
  (indicação absoluta das economias em um custo (em relação aos custos planejados) ou dos excessos do custo (para um tempo qualquer)).

Cronograma e Controle de Projetos

A função de controle compreende todas as atividades que um gerente de projeto pode utilizar na tentativa de garantir que o andamento atual esteja em conformidade com o planejamento desenvolvido.

Para controlar um projeto, um gerente necessita de meios para monitorar o progresso em relação ao plano estabelecido. O cronograma é utilizado como uma linha base (baseline) através da qual o progresso é medido. Se houver indícios que uma atividade está atrasada, essa informação poderá ser usada pela gerência como parâmetro para ações corretivas.

Tirinha

 

Fonte: <bytesdontbite>.

Contudo, considerar isoladamente uma informação do cronograma pode levar a interpretações errôneas. O gerenciamento adequado requer a integração de aspectos técnicos, de cronograma e de custos de um projeto. Assim, uma forma de medida de desempenho integrado é necessária para monitorar e controlar um projeto. A técnica de Análise do Valor Agregado (EVA) fornece essa capacidade.

Conceitos Básicos sobre Cronograma de Projeto (Project Schedule)

Em sua forma mais simples, um cronograma é uma lista de atividades e eventos organizados em função do tempo. Em sua forma mais complexa, um cronograma examina todas as atividades de um projeto e suas relações entre si em termos de restrições de tempo, orçamento e pessoas, isto é, recursos.

Cronograma de Projeto (Project Schedule)

 

Fonte: martellostudio/Shutterstock

Na execução de projetos, o cronograma é uma importante ferramenta de planejamento, controle e comunicação que, quando adequamente utilizada, suporta estimativas de tempo e custo, facilita a comunicação entre as pessoas envolvidas nas atividades do projeto e estabelece um compromisso com essas atividades.

Além disso, um cronograma é um importante elemento para atividades de gerenciamento: organização, atribuição de tarefas às pessoas envolvidas, controle e condução do projeto.

As pessoas envolvidas com cronogramas devem ter um conhecimento sólido de práticas e aplicações de cronogramação, tais como Gráfico de Gantt, redes de atividades: PERT, CPM etc. Essas pessoas devem saber não só como elaborar cronogramas detalhados, mas também devem ser capazes de compreender e analisar cronogramas criados por outros, como por exemplo, aqueles produzidos por contratados em um processo de terceirização.

De acordo com o PMI/PMBoK (2013, p. 142), o desenvolvimento do cronograma do projeto busca definir e sequenciar as atividades, estimar os recursos e as durações das atividades em combinação com uma ferramenta de cronograma para produzir o modelo do cronograma. O cronograma finalizado e aprovado é a linha de base que será usada para o controle do cronograma, que visa assegurar o término pontual do trabalho do projeto. A figura fornece uma visão geral da elaboração do cronograma.

Visão geral do desenvolvimento do cronograma

 

Fonte: PMI (2013, p. 144).

A elaboração do cronograma é um elemento crítico no processo de planejamento do projeto. Portanto, você deve estar percebendo que o cronograma é uma das mais úteis ferramentas disponibilizadas para a execução de um projeto e sua aplicação efetiva é essencial para atingir as metas estabelecidas.

Estratégias para Riscos Negativos ou Ameaças

Fonte: PMI/PMBoK (2013, p. 344-345).

Três estratégias que tipicamente lidam com ameaças ou riscos que podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto, se ocorrerem, são prevenir, transferir e mitigar. A quarta estratégia, aceitar, pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças quanto para riscos positivos ou oportunidades. Cada uma dessas estratégias de resposta ao risco tem uma influência variada e única na condição dos riscos. Essas estratégias devem ser escolhidas para corresponder à probabilidade e impacto do risco nos objetivos gerais do projeto. As estratégias de prevenção e mitigação são geralmente boas para riscos críticos com alto impacto, enquanto as estratégias de transferência e aceitação são geralmente boas para ameaças menos críticas e com impacto geral baixo. As quatro estratégias para riscos negativos ou ameaças são descritas a seguir em mais detalhes:

Prevenir. A prevenção de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto. Ela envolve a alteração do plano de gerenciamento do projeto para eliminar totalmente a ameaça. O gerente do projeto também pode isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou alterar o objetivo que está em perigo. Exemplos disso incluem estender o cronograma, alterar a estratégia ou reduzir o escopo. A estratégia de prevenção mais radical é a suspensão total do projeto. Alguns riscos que surgem no início do projeto podem ser evitados esclarecendo os requisitos, obtendo informações, melhorando a comunicação ou adquirindo conhecimentos especializados.

Transferir. A transferência de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua resposta. Transferir o risco simplesmente passa a responsabilidade de gerenciamento para outra parte, mas não o elimina. Transferir não significa negar a existência do risco através da sua transferência para um projeto futuro ou outra pessoa sem o seu conhecimento ou acordo. A transferência de riscos quase sempre envolve o pagamento de um prêmio à parte que está assumindo o risco. Transferir a responsabilidade pelo risco é mais eficaz quando se trata de exposição a riscos financeiros. As ferramentas de transferência podem ser bastante variadas e incluem, entre outras, o uso de seguros, seguros-desempenho, garantias, fianças etc. Podem ser usados contratos ou acordos para transferir a responsabilidade de determinados riscos para outra parte. Por exemplo, quando um comprador tem recursos que o vendedor não possui, pode ser prudente transferir uma parte do trabalho e o risco correspondente de volta ao comprador por meio de um contrato. Em muitos casos, o uso de um contrato de custo mais remuneração pode transferir o risco do custo para o comprador, enquanto um contrato de preço fixo pode transferir o risco para o vendedor.

Mitigar. Mitigação de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência, ou impacto do risco. Ela implica [sic] na redução da probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco adverso para dentro de limites aceitáveis. Adotar uma ação antecipada para reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um risco ocorrer no projeto em geral é mais eficaz do que tentar reparar o dano depois de o risco ter ocorrido. Adotar processos menos complexos, fazer mais testes ou escolher um fornecedor mais estável são exemplos de ações de mitigação. A mitigação pode exigir o desenvolvimento de um protótipo para reduzir o risco de implementação de um processo ou produto a partir de um modelo de bancada. Quando não é possível reduzir a probabilidade, a resposta de mitigação pode abordar o impacto do risco concentrando em fatores que determinam sua gravidade. Por exemplo, a inclusão de redundância em um sistema pode reduzir o impacto de uma falha do componente original.

Aceitar. A aceitação de risco é uma estratégia de resposta pela qual a equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que o risco ocorra. Essa estratégia é adotada quando não é possível ou econômico abordar um risco específico de qualquer outra forma. Essa estratégia indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta adequada. Essa estratégia pode ser passiva ou ativa. A aceitação passiva não requer qualquer ação exceto documentar a estratégia, deixando que a equipe do projeto trate dos riscos quando eles ocorrerem, e revisar periodicamente a ameaça para assegurar que ela não mude de forma significativa. A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva para contingências, incluindo tempo, dinheiro ou recursos para lidar com os riscos.

Mitigação, Monitoramento e Gerenciamento do Risco ou Risk Mitigation, Monitoring and Management – RMMM

Todas as atividades de análise de risco têm uma única meta: ajudar a equipe de projeto a desenvolver uma estratégia para lidar com o risco.

De acordo com Pressman e Maxim (2016, p. 788), uma estratégia efetiva para lidar com risco deve considerar três pontos: Mitigação, Monitoramento e Gerenciamento do Risco. Isso é conhecido como RMMM –Risk Mitigation, Monitoring and Management, ou seja:

• Mitigation: busca evitar o risco ou os problemas que levam ao risco. Elabora um plano para mitigação de risco.
• Monitoring: busca fazer um acompanhamento do projeto e monitorar os riscos. Monitora fatores que podem tornar o risco mais ou menos provável. Monitora também passos elaborados no plano para mitigação de risco.
• Management: busca gerenciar os riscos e planejar para a contingência ao ocorrerem. Considera que o risco tornou-se realidade. Elabora um Plano de Contingência.

Exemplo de aplicação do RMMM

Considere o seguinte fator de risco: Rotatividade de pessoal, que tem probabilidade de 70% de ocorrer e impacto crítico. Em relação a esse risco, podemos seguir os três pontos RMMM conforme apresentado a seguir.

• Mitigação: é preciso desenvolver uma abordagem proativa ao risco, desenvolvendo uma estratégia para reduzir a rotatividade. Entre as providências para a mitigação do risco, estão:
• fazer reuniões com a equipe para determinar as causas da rotatividade (como más condições de trabalho, baixos salários, mercado de trabalho competitivo etc);
• mitigar as causas que estão sob o controle da organização antes do início do projeto;
• desenvolver estratégias que garantam a continuidade do projeto caso alguma pessoa saia da equipe;
• buscar difundir as informações sobre as atividades de desenvolvimento entre as equipes de projeto (ou entre as pessoas da equipe) de forma mais ampla;
• definir padrões de documentação para os produtos do projeto e estabelecer mecanismos para assegurar que todos os modelos e documentos sejam desenvolvidos a tempo;
• realizar revisões em pares de todo o trabalho; e
• designar um substituto para cada profissional cujo trabalho seja crítico.
• Monitoramento: o gerente de projeto deve monitorar:
• fatores que possam indicar se o risco está se tornando mais ou menos possível, como: grau de coesão da equipe, relações pessoais, atitude geral mediante pressões do projeto, potenciais problemas com remuneração e benefícios, oferta de empregos; e
• a efetividade das providências indicadas para mitigar o risco, como verificar se os documentos, padrões e modelos estão sendo criados, para assegurar que sejam autossuficientes (para ser usado por um novato, por exemplo, caso seja necessário).
• Gerenciamento: nesta etapa, entra em ação a gestão de riscos e o plano de contingência, pois os esforços de mitigação do risco falharam e o risco se tornou realidade, ou seja, uma ou mais pessoas avisam que irão se desligar do projeto. Caso a estratégia de mitigação tenha sido colocada em prática, existem substitutos indicados, há informações documentadas e o conhecimento está compartilhado na equipe. Algumas atitudes podem ser tomadas, como:
• mudar o foco de utilização dos recursos;
• reajustar o cronograma; e
• trabalhar junto aos membros que estão deixando a equipe para que seu conhecimento possa ser transferido (captação de vídeos, criação de documentos do tipo wiki, reuniões com membros da equipe etc.).

As atividades de mitigação, monitoramento e gerenciamento de risco (RMMM) implicam custos adicionais ao projeto. Por exemplo, gastar tempo na busca de um substituto para cada técnico essencial custa dinheiro. Devido a isso, o planejador do projeto deve efetuar uma análise custo/benefício. Se as providências para mitigar o risco de alta rotatividade aumentarem o custo e a duração do projeto em uma estimativa de 15%, por exemplo, mas o fator de custo predominante for o de substituir o profissional, o gerente pode optar por não substituí-lo. Por outro lado, se a estimativa for de 3 a 5%, esta providência pode ser tomada.