Fundamentos da Engenharia de Software

Para entendermos melhor os conceitos fundamentais que envolvem a área de Engenharia de Software, vamos fazer um breve histórico dos principais fatos que ocorreram no mundo da tecnologia que justificaram a criação deste ramo da computação. É interessante vocês notarem que algumas décadas atrás não se tinha ideia da importância que os computadores e, em especial, o software, iriam ter e como iriam afetar profundamente a vida de todos nós. 

Ferramentas de Engenharia de software

Fonte: Moon Light PhotoStudio/shutterstock

A Crise do Software e a Engenharia de Software

O termo “Engenharia de Software” foi criado no início da década de 1960, tendo sido utilizado oficialmente em 1968 na NATO Conference on Software Engineering (Conferência da OTAN sobre Engenharia de Software), que aconteceu na cidade de Garmisch, Alemanha. Nesta ocasião, todos estavam preocupados em contornar os efeitos da crise do software e buscar maneiras de dar um tratamento de engenharia, ou seja, mais sistemático e controlado, ao desenvolvimento de sistemas de software complexos.

NATO Software Engineering Conference, 1968

Fonte: homepages.cs.ncl.ac.uk

Sistemas de software complexos apresentam, de forma geral, componentes heterogêneos e em grande número, com alto grau de interconexões, relações e dependência entre si. Esta heterogeneidade pode surgir, em parte, como resultado da evolução do sistema e sua adaptação a novas condições de contorno. Os sistemas também podem se tornar complexos na medida em que novas versões são criadas.

Como o principal objetivo dessa conferência foi estabelecer práticas mais maduras para o processo de desenvolvimento de software, esta conferência é considerada como o evento que deu origem à disciplina de Engenharia de Software.

Spector e Gifford (1986, p. 268-273) realizaram um famoso estudo no qual comparavam a construção de pontes ao desenvolvimento de software. Os autores partiam da premissa que as pontes normalmente eram construídas no tempo planejado, com gastos dentro do orçamento, e nunca caíam. Já os softwares nunca ficavam prontos dentro do prazo e do orçamento planejados, e, além disso, quase sempre apresentavam problemas.

Aconteceu

A Crise do Software

A crise do software foi um termo criado para descrever as dificuldades enfrentadas no desenvolvimento de software no final da década de 1960. O aumento da complexidade dos problemas, aliado à inexistência de técnicas bem estabelecidas e à crescente demanda por novas aplicações, indicavam que medidas sérias deveriam ser tomadas. Essa crise teve como origem a introdução de computadores “mais poderosos”. O advento deste hardware com mais recursos tornava viáveis softwares bem maiores e mais complexos que os sistemas existentes. A experiência inicial de construção desses sistemas mostrou que uma abordagem informal de desenvolvimentode software não era suficiente. Projetos importantes sofriam atrasos (às vezes, de alguns anos). Os custos eram muito maiores do que os inicialmente projetados. As soluções de software não eram confiáveis. Os programas eram de difícil manutenção. Novas técnicas e novos métodos eram necessários para controlar a complexidade inerente aos grandes sistemas de software.

Vantagens e desvantagens do uso do BSC

Como vantagens da implantação do BSC, as organizações podem:

• esclarecer e traduzir a missão e a visão, iniciando com um trabalho de equipe que traduza a estratégia da organização em objetivos estratégicos específicos;
• comunicar e associar objetivos e mensurações estratégicas, que são transmitidos aos colaboradores por meio de boletins informativos, quadros de avisos e e-mails;
• planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, já que são traçadas conjuntamente metas para atingir os objetivos com três a cinco anos de antecedência, as quais, uma vez alcançadas, permitem a evolução da organização.

No entanto, existem algumas críticas à metodologia do BSC, fundamentadas no fato de que alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia, não uma estratégia em si.

Outro problema muito comum é a falta de coordenação entre áreas fins e meio ou mesmo entre as diversas áreas de uma organização. Uma situação negativa que exemplificaria esse problema seria um cenário em que a área de recursos humanos, por exemplo, obedecesse ao “seu plano” ou àquilo que considerasse prioritário, enquanto a área de logística atuasse também em função de seus interesses, e a mesma atitude fosse seguida por outros setores da empresa, como marketing, TI etc.

Cada um agir de acordo com suas próprias orientações, mesmo que com base nas quatro perspectivas do BSC, mas sem integração em prol do direcionamento comum à organização, configura-se como uma situação indesejada. Na verdade, a metodologia age no sentido de evitar tal fragmentação de gestão.

Podemos citar como principais pontos fracos do BSC:

• relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
• não separa causa e efeito no tempo;
• ausência de mecanismos para validação;
• vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
• muito internamente focado;
• ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.

É importante lembrar que o BSC se encontra hoje incorporado à gestão de organizações públicas ou privadas, de pequeno ou grande porte, de natureza comercial, industrial ou de serviços e de diferentes setores da economia (financeiro, saúde, varejo, eletromecânico etc.). Os profissionais da organização, principalmente aqueles voltados para planejamento e controle, precisam avaliar a viabilidade e os possíveis ganhos decorrentes da implementação do BSC em suas organizações.

Gerenciamento com BSC

Existe um grande desafio nas organizações para definir objetivos e metas visando alcançar os resultados esperados. Mas como mensurar esses objetivos e saber se uma empresa está no caminho certo?

Além de definir objetivos que traduzam a estratégia, é importante incluir outros elementos na gestão capazes de orientar a organização quanto ao alcance dos resultados e os possíveis riscos decorrentes de diversos fatores internos e externos.

De acordo com Pereira (2009), o BSC possui uma estrutura lógica que inter-relaciona objetivos estratégicos por meio de perspectivas da organização, lançando mão desses elementos gerenciáveis para serem analisados e controlados no decorrer do ciclo de gestão estratégica. 

O BSC diferencia-se de outros modelos de gestão porque pode agregar todos os modelos de controle financeiro e não financeiro que existem, desde que propiciem à organização uma forma de indicador de desempenho.

De acordo com Silva Netto e Oliveira (2012), para as organizações utilizarem o BSC em sua gestão, propõem-se as seguintes etapas de modelagem:

• Arquitetura do programa de medição: o objetivo dessa etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um objetivo secundário é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.
• Inter-relacionamento de objetivos estratégicos: as atividades dessa etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo, poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
• Escolha e elaboração dos indicadores: o objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação daqueles que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.
• Elaboração do plano de implementação: uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis a fim de direcionar a implementação da estratégia.

De acordo com Melo (2012), a abstração mais simples para entender o BSC é enxergá-lo como uma biblioteca de melhores práticas para elaboração de um painel de medição de desempenho da estratégia empresarial (dashboard): sua principal função é comunicar a estratégia de forma clara e objetiva e gerenciar sua implantação. A figura xx ilustra um dashboard criado com base nas perspectivas do BSC.

Parte-se da premissa de que o funcionamento do mercado na era da informação exige necessidade de inovação, globalização dos negócios e conhecimento tácito substituindo a força braçal como contribuição principal da força de trabalho para direcionar uma atitude mais moderna na gestão estratégica.

Reunir as pessoas da organização em torno dos objetivos e alcançar as metas estabelecidas necessita de recursos simples e de fácil leitura para a tomada de decisão. O BSC é um modelo sistematizado e testado experimentalmente para:

• simplificar a estratégia corporativa;
• ligar a estratégia ao orçamento anual da empresa;
• comunicar a estratégia em toda a organização;
• alinhar a organização com a estratégia;
• medir a eficácia da estratégia.

As linhas estratégicas definidas pela empresa são orientadoras do seu percurso e de sua atividade para o curto-médio prazo, devendo deter a possibilidade prática do ajustamento às diferentes realidades pelas quais vai passando a organização.

Outra característica importante do BSC é o seu foco numa estratégia amarrada desde o objetivo puramente financeiro até o indicador relacionado ao desenvolvimento do funcionário.

Kaplan e Norton (1997) dizem que a estratégia é um conjunto de hipóteses que contam uma história de sucesso a realizar. As relações causais fortalecem a história como um todo e promovem uma sinergia virtuosa entre os objetivos estratégicos. A perseguição e a realização de um contribui automaticamente para os demais, otimizando esforço e resultado.

Segundo Kraemer (2005), um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do scorecard: grande parte do tempo é determinada pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.

A figura ilustra um projeto de implantação baseado no BSC. 

Evolução da construção de um projeto baseado no BSC
Fonte: Baseado em Kraemer (2005).

Aconteceu

O BSC é uma ferramenta útil para dirigir empresas de forma proativa no curto e no longo prazo. Sua eficácia está na correta compreensão dos seus fundamentos, na sua aplicação completa que implique na mudança da gestão da empresa. Medir a estratégia permite que a organização confirme ou rejeite as ações de causa e efeitos assumidos quando aquela foi estabelecida (MELO, 2012).

A ideia do gerenciamento com base no BSC é que a organização parta dos objetivos traçados para dar um salto de competitividade na organização para os próximos dois, cinco ou dez anos e derive indicadores para medir se empresa está caminhando corretamente para a realização dos objetivos e, finalmente, se eles foram alcançados.

Perspectiva dos processos internos

Na perspectiva relativa aos processos internos, são identificados os processos críticos no qual a empresa deve buscar a excelência, no sentido de atender aos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Como as medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior importância na satisfação do cliente e na conquista dos objetivos financeiros da empresa, geralmente os objetivos e as medidas para essa perspectiva só são desenvolvidos depois de claramente formulados.

Alguns aspectos dessas medidas serão incluídos como medidas indispensáveis de desempenho na perspectiva dos processos internos da grande maioria das organizações, principalmente na área de TI. Nessa perspectiva, a TI pode contribuir automatizando os processos internos, tornando-os mais eficientes e de menor custo e ampliando-os para toda a organização.

Perspectiva do aprendizado e do crescimento

Perspectiva do aprendizado e do crescimento
Fonte:

Os objetivos estabelecidos nas demais perspectivas revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva do aprendizado e do crescimento, por sua vez, oferecem a infraestrutura que tornará possível que se atinjam objetivos ambiciosos nas outras três. Portanto, a capacidade de alcançar metas superiores depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e o crescimento.

A perspectiva do aprendizado e crescimento está dividida em três categorias principais:

• Capacidade do pessoal: Fazer o mesmo trabalho de forma sistemática e repetitiva, com a mesma qualidade e eficiência, não é considerado mais uma prática suficiente para o sucesso organizacional. Apenas para manter a posição relativa atual, as empresas veem-se obrigadas a melhorar continuamente. E, se quiserem se destacar além dos níveis atuais de desempenho financeiro e para os clientes, não é suficiente apenas obedecer a procedimentos operacionais padronizados estabelecidos pelo nível gerencial. Melhorar os procedimentos e o desempenho deve partir, cada vez mais, dos colaboradores que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da empresa. Padrões que determinam como os procedimentos internos e a resposta aos clientes devem ser realizados podem servir de ponto inicial, a partir do qual devem ser feitas melhorias contínuas. Como medidas essenciais para os colaboradores da empresa, temos: melhorar a satisfação, reter (turnover) e aumentar a sua produtividade.
• Capacidade dos sistemas de informação: Esse indicador avalia a disponibilidade atual das informações relativamente às necessidades previstas e como elas estão sendo disseminadas e compartilhadas. Medidas coerentes de disponibilidade de informações estratégicas poderiam ser o percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo e o percentual de funcionários que lidam diretamente com o cliente e têm acesso online e em tempo real às informações referentes a eles.
• Motivação, empowerment e alinhamento: Mesmo funcionários habilitados, que dispõem de excelente aptidão e acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não estiverem motivados a agir dentro dos interesses da empresa ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir. Sendo assim, o terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e crescimento direciona o clima organizacional para motivação e iniciativa dos colaboradores. Como medidas básicas, destacam-se: coleta de sugestões e sua implementação; melhoria das condições de trabalho; alinhamento individual e organizacional às estratégias do negócio; e medição do desempenho de equipe, dentre outras que também podem ser adotadas pela área de TI.

Diferentemente do que ocorre com as perspectivas financeira, dos clientes e dos processos internos, há um número muito menor de exemplos concretos de medidas para a perspectiva do aprendizado e crescimento. Essa carência de unidades de medidas e experiências empíricas nessa quarta perspectiva do Balanced Scorecard é uma indicação de que não se está vinculando os objetivos estratégicos de reciclagem dos empregados, fornecimento de informações e alinhamento de pessoas, equipes e unidades organizacionais à estratégia e aos objetivos de longo prazo.

Três exemplos de Balanced Scorecards e sua aplicação na empresa

“BSC é uma ferramenta destinada ao acompanhamento das decisões estratégicas tomadas pela empresa com base em indicadores previamente estabelecidos e que devem permear ao menos 4 aspectos: financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem & crescimento.

Fonte

Assim, a empresa tem sua capacidade de medição e acompanhamento muito ampliada, permitindo que todos os pontos relevantes da cadeia produtiva passem a ser medidos. Isso traz importantes melhorias também no entendimento por parte de toda empresa de como a estratégia definida pela alta gestão será avaliada até o ponto em que cada colaborador se envolve no processo. Isso se faz por meio da elaboração dos chamados mapas estratégicos.”

Perspectiva financeira

A perspectiva financeira tem como finalidade satisfazer as necessidades dos acionistas. Ela deve responder à seguinte pergunta: “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”.

Perspectiva financeira
Fonte: Leremy/shutterstock.com

Os objetivos e as medidas financeiras devem desempenhar um duplo papel: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de outras perspectivas do BSC. Por isso, qualquer medida selecionada para fazer parte deste deve contribuir com a melhoria do desempenho financeiro.

Considerando a TI como parte importante para a estratégia da empresa, pode-se considerar que algumas medidas de caráter financeiro podem ser associadas. Esses parâmetros poderão servir para mostrar o retorno financeiro advindo da utilização da TI ou por meio de indicadores ou valores relativos ao ganho de competitividade ou à economia obtida com um processo ou atividade realizada com o auxílio da área.

Perspectiva dos clientes

Perspectiva dos clientes
Fonte: yanugkelid/shutterstock.com

Essa perspectiva deve responder à seguinte pergunta: “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”.

Para a perspectiva que trata dos aspectos relacionados aos clientes, as empresas devem identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa.

As organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva. O primeiro são as medidas essenciais:

• participação no mercado;
• retenção de clientes;
• captação de clientes;
• satisfação dos clientes;
• lucratividade de clientes.

Kaplan e Norton (1997), referindo-se às características dos produtos e serviços, ao relacionamento com os clientes e à imagem e à reputação da organização, afirmam que o segundo conjunto de medidas contém os diferenciais mais importantes do desempenho, que são os resultados informados aos clientes”. Eles respondem à pergunta: “O que uma empresa poderia oferecer aos clientes para alcançar altos níveis de satisfação, captação, retenção e participação no mercado?”.

Em relação à perspectiva financeira, a TI poderá contribuir de forma relevante, seja reduzindo custos para o atendimento de usuários internos, seja aumentando a competitividade da organização e a satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados. Dessa forma, a TI pode contribuir para medições, dentro da perspectiva financeira do BSC, ligadas ao market share (participação no mercado), captação, fidelização e satisfação de clientes e lucratividade.

Mapa estratégico

De acordo com Kaplan e Norton (2004), os mapas estratégicos baseados no BSC fornecem um modelo que ilustra como a estratégia relaciona os ativos intangíveis aos processos de criação de valor. As figuras 22 e 23 apresentam exemplos de mapas estratégicos. O mapa da figura 1 é voltado para uma estratégia de baixo custo operacional, e o mapa da figura 2 tem, dentre os objetivos, uma maior preocupação com a gestão e a sustentabilidade socioambiental.

Figura 1 – Exemplo de mapa estratégico com base no BSC
Fonte

Figura 2 – Exemplo de mapa estratégico com base no BSC
Fonte

As quatro perspectivas do BSC e o mapa estratégico

O BSC é baseado nos seguintes componentes:

• Objetivo estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

• Indicadores

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

• Ser claro, transmitir informação precisa e confiável sobre o evento a ser analisado.
• Ser fácil de obter mediante o acesso intuitivo a uma aplicação de informática.
• Ser coerente com os fins estabelecidos, com a visão e a missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados.
• Ser adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão.
• Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos, porcentagens (taxas de crescimento, pesos), dias, horas, valores etc.
• Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.

• Meta

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária.

• Plano de ação

Programas de ação necessários para se alcançar os objetivos.

• Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa por meio de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Esses componentes dão suporte a cada uma das quatro perspectivas analisadas pelo BSC:

• Financeira: descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros tradicionais, como ROI (Return on Investment, retorno sobre investimento), valor para os acionistas, rentabilidade, crescimento da receita.
• Clientes: define a proposição de valor para os clientes-alvo, como qualidade do produto, entrega pontual, inovação.
• Processos internos: identifica os poucos processos críticos que se espera que exerçam o maior impacto sobre a estratégia, como investimentos em P&D, desenvolvimento de produtos, parceria.
• Aprendizado e crescimento: define os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia, como capital humano, sistemas de informação, capital organizacional (clima, cultura organizacional).

A seguir, cada uma das perspectivas será detalhada, e o mapa estratégico, explicado, com base em Kaplan e Norton (2004).