EVA – Earned Value Analysis

A técnica EVA – Earned Value Analysis ou Análise do Valor Agregado utiliza um sistema de gerenciamento integrado que coordena o escopo, o cronograma e as metas de custo e mede objetivamente o progresso em face dessas metas. O propósito dessa técnica é fornecer aos gerentes dados mais precisos para monitorar a execução do projeto.

De acordo com Pressman e Maxim (2016, p. 772), “o valor agregado é uma medida do progresso que permite avaliar a porcentagem de conclusão de um projeto usando análise quantitativa, em vez de depender de suposições”.

Para realizar a Análise do Valor Agregado adequadamente, você terá que conhecer alguns parâmetros e seguir alguns passos, que são descritos de uma maneira simplificada a seguir.

1. Determinar o Custo Orçado do Trabalho Cronogramado ou Budgeted Cost of Work Scheduled – BCWS: durante a atividade de estimativa, o custo ou o esforço (em pessoas-hora, pessoas-mês etc) de cada tarefa é planejado. BCWSi é o custo ou esforço planejado para a tarefa de trabalho i. Para determinar o progresso em um determinado ponto do cronograma do projeto, o valor de BCWS é a soma dos BCWSi de todas as tarefas de trabalho que deveriam ter sido completadas até aquele momento no cronograma do projeto.
2. Calcular o valor do Custo Orçado do Trabalho Executado ou Budget Cost of Work Perfomed – BCWP: o valor de BCWP é a soma dos valores BCWS de todas as tarefas que foram efetivamente completadas em um determinado momento do cronograma.
3. Determinar o Orçamento na Conclusão ou Budget at Completion – BAC: os valores de todas as tarefas de trabalho programadas são somados para obter o BAC, ou seja, BAC = S (BCWSk)

A distinção entre BCWS e BCWP é que o primeiro representa o orçamento das atividades que foram planejadas para estarem concluídas até um determinado momento e o último representa o orçamento das atividades que realmente foram concluídas até aquele momento.

Completados os passos anteriores, é possível calcular os seguintes indicadores:

• Índice de Desempenho do Cronograma ou Schedule Performance Index – SPI:
SPI = BCWP / BCWS
• Variância do Cronograma ou Schedule Variance – SV:
SV = |BCWP – BCWS|

O Índice de Desempenho do Cronograma (SPI) é uma indicação da eficiência com a qual o projeto está utilizando os recursos cronogramados. Um valor do SPI próximo de 1 indica execução eficiente do cronograma do projeto. SV é uma indicação absoluta da variância do cronograma planejado.

É possível calcular também:

• Porcentagem programada para conclusão = BCWS / BAC (fornece uma indicação da porcentagem do trabalho que deveria ter sido completada no tempo t.)
• Porcentagem completada = BCWP / BAC (fornece uma indicação da porcentagem de conclusão do projeto num determinado momento t)
• Custo Real do Trabalho Realizado (Actual Cost of Work Performed – ACWP) (é a soma do esforço despendido realmente nas tarefas de trabalho que foram completadas em certo momento do cronograma do projeto)
• Índice de Desempenho do Custo (Cost Performance Index – CPI):
  CPI = BCWP / ACWP
  (CPI próximo de 1 indica de que o projeto está dentro do orçamento definido)
• Variância do Custo (Cost Variance – CV):
  CV = |BCWP – ACWP|
  (indicação absoluta das economias em um custo (em relação aos custos planejados) ou dos excessos do custo (para um tempo qualquer)).

Cronograma e Controle de Projetos

A função de controle compreende todas as atividades que um gerente de projeto pode utilizar na tentativa de garantir que o andamento atual esteja em conformidade com o planejamento desenvolvido.

Para controlar um projeto, um gerente necessita de meios para monitorar o progresso em relação ao plano estabelecido. O cronograma é utilizado como uma linha base (baseline) através da qual o progresso é medido. Se houver indícios que uma atividade está atrasada, essa informação poderá ser usada pela gerência como parâmetro para ações corretivas.

Tirinha

 

Fonte: <bytesdontbite>.

Contudo, considerar isoladamente uma informação do cronograma pode levar a interpretações errôneas. O gerenciamento adequado requer a integração de aspectos técnicos, de cronograma e de custos de um projeto. Assim, uma forma de medida de desempenho integrado é necessária para monitorar e controlar um projeto. A técnica de Análise do Valor Agregado (EVA) fornece essa capacidade.

Conceitos Básicos sobre Cronograma de Projeto (Project Schedule)

Em sua forma mais simples, um cronograma é uma lista de atividades e eventos organizados em função do tempo. Em sua forma mais complexa, um cronograma examina todas as atividades de um projeto e suas relações entre si em termos de restrições de tempo, orçamento e pessoas, isto é, recursos.

Cronograma de Projeto (Project Schedule)

 

Fonte: martellostudio/Shutterstock

Na execução de projetos, o cronograma é uma importante ferramenta de planejamento, controle e comunicação que, quando adequamente utilizada, suporta estimativas de tempo e custo, facilita a comunicação entre as pessoas envolvidas nas atividades do projeto e estabelece um compromisso com essas atividades.

Além disso, um cronograma é um importante elemento para atividades de gerenciamento: organização, atribuição de tarefas às pessoas envolvidas, controle e condução do projeto.

As pessoas envolvidas com cronogramas devem ter um conhecimento sólido de práticas e aplicações de cronogramação, tais como Gráfico de Gantt, redes de atividades: PERT, CPM etc. Essas pessoas devem saber não só como elaborar cronogramas detalhados, mas também devem ser capazes de compreender e analisar cronogramas criados por outros, como por exemplo, aqueles produzidos por contratados em um processo de terceirização.

De acordo com o PMI/PMBoK (2013, p. 142), o desenvolvimento do cronograma do projeto busca definir e sequenciar as atividades, estimar os recursos e as durações das atividades em combinação com uma ferramenta de cronograma para produzir o modelo do cronograma. O cronograma finalizado e aprovado é a linha de base que será usada para o controle do cronograma, que visa assegurar o término pontual do trabalho do projeto. A figura fornece uma visão geral da elaboração do cronograma.

Visão geral do desenvolvimento do cronograma

 

Fonte: PMI (2013, p. 144).

A elaboração do cronograma é um elemento crítico no processo de planejamento do projeto. Portanto, você deve estar percebendo que o cronograma é uma das mais úteis ferramentas disponibilizadas para a execução de um projeto e sua aplicação efetiva é essencial para atingir as metas estabelecidas.

Estratégias para Riscos Negativos ou Ameaças

Fonte: PMI/PMBoK (2013, p. 344-345).

Três estratégias que tipicamente lidam com ameaças ou riscos que podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto, se ocorrerem, são prevenir, transferir e mitigar. A quarta estratégia, aceitar, pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças quanto para riscos positivos ou oportunidades. Cada uma dessas estratégias de resposta ao risco tem uma influência variada e única na condição dos riscos. Essas estratégias devem ser escolhidas para corresponder à probabilidade e impacto do risco nos objetivos gerais do projeto. As estratégias de prevenção e mitigação são geralmente boas para riscos críticos com alto impacto, enquanto as estratégias de transferência e aceitação são geralmente boas para ameaças menos críticas e com impacto geral baixo. As quatro estratégias para riscos negativos ou ameaças são descritas a seguir em mais detalhes:

Prevenir. A prevenção de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto. Ela envolve a alteração do plano de gerenciamento do projeto para eliminar totalmente a ameaça. O gerente do projeto também pode isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou alterar o objetivo que está em perigo. Exemplos disso incluem estender o cronograma, alterar a estratégia ou reduzir o escopo. A estratégia de prevenção mais radical é a suspensão total do projeto. Alguns riscos que surgem no início do projeto podem ser evitados esclarecendo os requisitos, obtendo informações, melhorando a comunicação ou adquirindo conhecimentos especializados.

Transferir. A transferência de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto transfere o impacto de uma ameaça para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela sua resposta. Transferir o risco simplesmente passa a responsabilidade de gerenciamento para outra parte, mas não o elimina. Transferir não significa negar a existência do risco através da sua transferência para um projeto futuro ou outra pessoa sem o seu conhecimento ou acordo. A transferência de riscos quase sempre envolve o pagamento de um prêmio à parte que está assumindo o risco. Transferir a responsabilidade pelo risco é mais eficaz quando se trata de exposição a riscos financeiros. As ferramentas de transferência podem ser bastante variadas e incluem, entre outras, o uso de seguros, seguros-desempenho, garantias, fianças etc. Podem ser usados contratos ou acordos para transferir a responsabilidade de determinados riscos para outra parte. Por exemplo, quando um comprador tem recursos que o vendedor não possui, pode ser prudente transferir uma parte do trabalho e o risco correspondente de volta ao comprador por meio de um contrato. Em muitos casos, o uso de um contrato de custo mais remuneração pode transferir o risco do custo para o comprador, enquanto um contrato de preço fixo pode transferir o risco para o vendedor.

Mitigar. Mitigação de riscos é uma estratégia de resposta ao risco em que a equipe do projeto age para reduzir a probabilidade de ocorrência, ou impacto do risco. Ela implica [sic] na redução da probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco adverso para dentro de limites aceitáveis. Adotar uma ação antecipada para reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um risco ocorrer no projeto em geral é mais eficaz do que tentar reparar o dano depois de o risco ter ocorrido. Adotar processos menos complexos, fazer mais testes ou escolher um fornecedor mais estável são exemplos de ações de mitigação. A mitigação pode exigir o desenvolvimento de um protótipo para reduzir o risco de implementação de um processo ou produto a partir de um modelo de bancada. Quando não é possível reduzir a probabilidade, a resposta de mitigação pode abordar o impacto do risco concentrando em fatores que determinam sua gravidade. Por exemplo, a inclusão de redundância em um sistema pode reduzir o impacto de uma falha do componente original.

Aceitar. A aceitação de risco é uma estratégia de resposta pela qual a equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não agir, a menos que o risco ocorra. Essa estratégia é adotada quando não é possível ou econômico abordar um risco específico de qualquer outra forma. Essa estratégia indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta adequada. Essa estratégia pode ser passiva ou ativa. A aceitação passiva não requer qualquer ação exceto documentar a estratégia, deixando que a equipe do projeto trate dos riscos quando eles ocorrerem, e revisar periodicamente a ameaça para assegurar que ela não mude de forma significativa. A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva para contingências, incluindo tempo, dinheiro ou recursos para lidar com os riscos.

Mitigação, Monitoramento e Gerenciamento do Risco ou Risk Mitigation, Monitoring and Management – RMMM

Todas as atividades de análise de risco têm uma única meta: ajudar a equipe de projeto a desenvolver uma estratégia para lidar com o risco.

De acordo com Pressman e Maxim (2016, p. 788), uma estratégia efetiva para lidar com risco deve considerar três pontos: Mitigação, Monitoramento e Gerenciamento do Risco. Isso é conhecido como RMMM –Risk Mitigation, Monitoring and Management, ou seja:

• Mitigation: busca evitar o risco ou os problemas que levam ao risco. Elabora um plano para mitigação de risco.
• Monitoring: busca fazer um acompanhamento do projeto e monitorar os riscos. Monitora fatores que podem tornar o risco mais ou menos provável. Monitora também passos elaborados no plano para mitigação de risco.
• Management: busca gerenciar os riscos e planejar para a contingência ao ocorrerem. Considera que o risco tornou-se realidade. Elabora um Plano de Contingência.

Exemplo de aplicação do RMMM

Considere o seguinte fator de risco: Rotatividade de pessoal, que tem probabilidade de 70% de ocorrer e impacto crítico. Em relação a esse risco, podemos seguir os três pontos RMMM conforme apresentado a seguir.

• Mitigação: é preciso desenvolver uma abordagem proativa ao risco, desenvolvendo uma estratégia para reduzir a rotatividade. Entre as providências para a mitigação do risco, estão:
• fazer reuniões com a equipe para determinar as causas da rotatividade (como más condições de trabalho, baixos salários, mercado de trabalho competitivo etc);
• mitigar as causas que estão sob o controle da organização antes do início do projeto;
• desenvolver estratégias que garantam a continuidade do projeto caso alguma pessoa saia da equipe;
• buscar difundir as informações sobre as atividades de desenvolvimento entre as equipes de projeto (ou entre as pessoas da equipe) de forma mais ampla;
• definir padrões de documentação para os produtos do projeto e estabelecer mecanismos para assegurar que todos os modelos e documentos sejam desenvolvidos a tempo;
• realizar revisões em pares de todo o trabalho; e
• designar um substituto para cada profissional cujo trabalho seja crítico.
• Monitoramento: o gerente de projeto deve monitorar:
• fatores que possam indicar se o risco está se tornando mais ou menos possível, como: grau de coesão da equipe, relações pessoais, atitude geral mediante pressões do projeto, potenciais problemas com remuneração e benefícios, oferta de empregos; e
• a efetividade das providências indicadas para mitigar o risco, como verificar se os documentos, padrões e modelos estão sendo criados, para assegurar que sejam autossuficientes (para ser usado por um novato, por exemplo, caso seja necessário).
• Gerenciamento: nesta etapa, entra em ação a gestão de riscos e o plano de contingência, pois os esforços de mitigação do risco falharam e o risco se tornou realidade, ou seja, uma ou mais pessoas avisam que irão se desligar do projeto. Caso a estratégia de mitigação tenha sido colocada em prática, existem substitutos indicados, há informações documentadas e o conhecimento está compartilhado na equipe. Algumas atitudes podem ser tomadas, como:
• mudar o foco de utilização dos recursos;
• reajustar o cronograma; e
• trabalhar junto aos membros que estão deixando a equipe para que seu conhecimento possa ser transferido (captação de vídeos, criação de documentos do tipo wiki, reuniões com membros da equipe etc.).

As atividades de mitigação, monitoramento e gerenciamento de risco (RMMM) implicam custos adicionais ao projeto. Por exemplo, gastar tempo na busca de um substituto para cada técnico essencial custa dinheiro. Devido a isso, o planejador do projeto deve efetuar uma análise custo/benefício. Se as providências para mitigar o risco de alta rotatividade aumentarem o custo e a duração do projeto em uma estimativa de 15%, por exemplo, mas o fator de custo predominante for o de substituir o profissional, o gerente pode optar por não substituí-lo. Por outro lado, se a estimativa for de 3 a 5%, esta providência pode ser tomada.

Exemplo de cálculo de Exposição ao Risco Total (ERT)

Problema:

Utilizando a tabela de riscos apresentada na tabela, estabeleça uma linha de corte adotando o seguinte critério: riscos de primeira ordem terão probabilidade de ocorrência acima de 30% (a tabela deve ser ordenada para determinar a linha de corte). A seguir, verifique se o projeto é viável ou se novas análises devem ser realizadas, considerando que o Custo Total Estimado do projeto é de R$ 120.000,00 (120 mil reais).

Solução:

Uma vez que a tabela tenha sido ordenada e estabelecida a linha de corte, os riscos de primeira ordem são os listados na tabela, que traz os valores estimados de custo para o projeto dos riscos listados.

Riscos de primeira ordem

Riscos	Categoria	Probabilidade	Impacto	Custo para o projeto
Cliente modificará os requisitos	Tamanho do produto	80%	2	15000.00
Menos reúso que o planejado	Tamanho do produto	70%	2	12000.00
Estimativa de tamanho pode ser baixa	Tamanho do produto	60%	2	5000.00
Rotatividade alta	Tamanho e experiência da equipe	60%	2	10000.00
Prazo de entrega apertado	Impacto do negócio	50%	2	10000.00
Usuários finais resistem ao sistema	Impacto do negócio	40%	3	8000.00

Fonte: elaborado pelo autor.

A seguir, calculamos a Exposição ao Risco (ER) de cada fator de risco, de acordo com a tabela.

Cálculo da Exposição ao Risco – ER

Riscos	Probabilidade	Impacto	Custo para o projeto	Exposição ao Risco (ER)
Cliente modificará os requisitos	80%	2	15000.00	12000.00
Menos reúso que o planejado	70%	2	12000.00	8400.00
Estimativa de tamanho pode ser baixa	60%	2	5000.00	3000.00
Rotatividade alta	60%	2	10000.00	6000.00
Prazo de entrega apertado	50%	2	10000.00	5000.00
Usuários finais resistem ao sistema	40%	3	8000.00	3200.00
ERT (Exposição ao Risco Total) →				37600.00

Fonte: elaborado pelo autor.

Uma vez que o Custo Total Estimado do projeto é de R$ 120.000,00 notamos que a Exposição ao Risco Total está abaixo dos 50% estabelecidos como critério de viabilidade do projeto, ou seja, R$ 37.600,00 < 50% de R$ 120.000,00 = R$ 60.000,00. Assim, a princípio, em relação aos riscos avaliados, o projeto se mostra viável.

Avaliação do Impacto do Risco (Exposição ao Risco ou Risk Exposure)

A Exposição ao Risco (ER) ou Risk Exposure (RE) é determinada através da seguinte expressão:

ER = P * C

onde:

P = Probabilidade de ocorrência do risco

C = Custo para o projeto no caso de o risco ocorrer

A ER pode ser calculada para cada risco da tabela de riscos. A exposição total ao risco, para todos os riscos (acima da linha de corte na tabela de riscos), pode fornecer um modo de ajustar a estimativa final de custo de um projeto.

Exemplo de cálculo de Exposição do Risco - ER

Problema:

Considere que no desenvolvimento de um software apenas 60% dos componentes de software programados para reutilização (em um total de 50 componentes planejados) serão, de fato, integrados à aplicação. Com isso, as funcionalidades restantes (40% de 50) terão que ser desenvolvidas pela equipe. Através de técnicas de estimativa de probabilidade, determinou-se que a probabilidade desse risco acontecer é de 70%. Estimativas de LOC determinaram que o tamanho médio de cada componente é de 150 LOC e que o custo/LOC é de 8.00 reais/LOC. Calcule a ER para esse risco.

Solução:

Como 40% dos componentes previstos para reutilização terão que ser efetivamente desenvolvidos pela equipe, isso implica um total de:

Componentes a serem desenvolvidos = 0.40 * 50

= 20

O custo para o projeto (C) desses componentes a serem desenvolvidos pela equipe será de:

C = 20 (componentes) * 150 (LOC/componente) * 8 (reais/LOC)

C =24000.00 reais

Dessa forma, a ER será de:

ER = P * C

= 0.70 * 24000.00

= 16800.00 reais

Exposição ao Risco Total (ERT)

A Exposição ao Risco Total (ERT), para todos os riscos acima da linha de corte na tabela de riscos pode fornecer um modo de ajustar a estimativa final de custo de um projeto. Pode também ser usada para prever o aumento provável nos recursos de pessoal necessários em vários pontos do cronograma do projeto.

Uma estratégia de análise da exposição ao risco total pode ser: se ERT for maior do que 50% do custo estimado do projeto, a viabilidade do projeto deve ser avaliada.

As técnicas de previsão e análise de riscos são aplicadas iterativamente à medida que o projeto de software prossegue. Cada risco deve ser reavaliado em intervalos regulares para determinar se novas circunstâncias podem causar modificações na sua probabilidade e impacto (pode ser necessário remover alguns riscos e mudar as posições relativas de outros).