Perspectiva dos processos internos

Na perspectiva relativa aos processos internos, são identificados os processos críticos no qual a empresa deve buscar a excelência, no sentido de atender aos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Como as medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que terão maior importância na satisfação do cliente e na conquista dos objetivos financeiros da empresa, geralmente os objetivos e as medidas para essa perspectiva só são desenvolvidos depois de claramente formulados.

Alguns aspectos dessas medidas serão incluídos como medidas indispensáveis de desempenho na perspectiva dos processos internos da grande maioria das organizações, principalmente na área de TI. Nessa perspectiva, a TI pode contribuir automatizando os processos internos, tornando-os mais eficientes e de menor custo e ampliando-os para toda a organização.

Perspectiva do aprendizado e do crescimento

Perspectiva do aprendizado e do crescimento
Fonte:

Os objetivos estabelecidos nas demais perspectivas revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva do aprendizado e do crescimento, por sua vez, oferecem a infraestrutura que tornará possível que se atinjam objetivos ambiciosos nas outras três. Portanto, a capacidade de alcançar metas superiores depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e o crescimento.

A perspectiva do aprendizado e crescimento está dividida em três categorias principais:

• Capacidade do pessoal: Fazer o mesmo trabalho de forma sistemática e repetitiva, com a mesma qualidade e eficiência, não é considerado mais uma prática suficiente para o sucesso organizacional. Apenas para manter a posição relativa atual, as empresas veem-se obrigadas a melhorar continuamente. E, se quiserem se destacar além dos níveis atuais de desempenho financeiro e para os clientes, não é suficiente apenas obedecer a procedimentos operacionais padronizados estabelecidos pelo nível gerencial. Melhorar os procedimentos e o desempenho deve partir, cada vez mais, dos colaboradores que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da empresa. Padrões que determinam como os procedimentos internos e a resposta aos clientes devem ser realizados podem servir de ponto inicial, a partir do qual devem ser feitas melhorias contínuas. Como medidas essenciais para os colaboradores da empresa, temos: melhorar a satisfação, reter (turnover) e aumentar a sua produtividade.
• Capacidade dos sistemas de informação: Esse indicador avalia a disponibilidade atual das informações relativamente às necessidades previstas e como elas estão sendo disseminadas e compartilhadas. Medidas coerentes de disponibilidade de informações estratégicas poderiam ser o percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo e o percentual de funcionários que lidam diretamente com o cliente e têm acesso online e em tempo real às informações referentes a eles.
• Motivação, empowerment e alinhamento: Mesmo funcionários habilitados, que dispõem de excelente aptidão e acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não estiverem motivados a agir dentro dos interesses da empresa ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir. Sendo assim, o terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e crescimento direciona o clima organizacional para motivação e iniciativa dos colaboradores. Como medidas básicas, destacam-se: coleta de sugestões e sua implementação; melhoria das condições de trabalho; alinhamento individual e organizacional às estratégias do negócio; e medição do desempenho de equipe, dentre outras que também podem ser adotadas pela área de TI.

Diferentemente do que ocorre com as perspectivas financeira, dos clientes e dos processos internos, há um número muito menor de exemplos concretos de medidas para a perspectiva do aprendizado e crescimento. Essa carência de unidades de medidas e experiências empíricas nessa quarta perspectiva do Balanced Scorecard é uma indicação de que não se está vinculando os objetivos estratégicos de reciclagem dos empregados, fornecimento de informações e alinhamento de pessoas, equipes e unidades organizacionais à estratégia e aos objetivos de longo prazo.

Três exemplos de Balanced Scorecards e sua aplicação na empresa

“BSC é uma ferramenta destinada ao acompanhamento das decisões estratégicas tomadas pela empresa com base em indicadores previamente estabelecidos e que devem permear ao menos 4 aspectos: financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem & crescimento.

Fonte

Assim, a empresa tem sua capacidade de medição e acompanhamento muito ampliada, permitindo que todos os pontos relevantes da cadeia produtiva passem a ser medidos. Isso traz importantes melhorias também no entendimento por parte de toda empresa de como a estratégia definida pela alta gestão será avaliada até o ponto em que cada colaborador se envolve no processo. Isso se faz por meio da elaboração dos chamados mapas estratégicos.”

Perspectiva financeira

A perspectiva financeira tem como finalidade satisfazer as necessidades dos acionistas. Ela deve responder à seguinte pergunta: “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”.

Perspectiva financeira
Fonte: Leremy/shutterstock.com

Os objetivos e as medidas financeiras devem desempenhar um duplo papel: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de outras perspectivas do BSC. Por isso, qualquer medida selecionada para fazer parte deste deve contribuir com a melhoria do desempenho financeiro.

Considerando a TI como parte importante para a estratégia da empresa, pode-se considerar que algumas medidas de caráter financeiro podem ser associadas. Esses parâmetros poderão servir para mostrar o retorno financeiro advindo da utilização da TI ou por meio de indicadores ou valores relativos ao ganho de competitividade ou à economia obtida com um processo ou atividade realizada com o auxílio da área.

Perspectiva dos clientes

Perspectiva dos clientes
Fonte: yanugkelid/shutterstock.com

Essa perspectiva deve responder à seguinte pergunta: “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”.

Para a perspectiva que trata dos aspectos relacionados aos clientes, as empresas devem identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa.

As organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva. O primeiro são as medidas essenciais:

• participação no mercado;
• retenção de clientes;
• captação de clientes;
• satisfação dos clientes;
• lucratividade de clientes.

Kaplan e Norton (1997), referindo-se às características dos produtos e serviços, ao relacionamento com os clientes e à imagem e à reputação da organização, afirmam que o segundo conjunto de medidas contém os diferenciais mais importantes do desempenho, que são os resultados informados aos clientes”. Eles respondem à pergunta: “O que uma empresa poderia oferecer aos clientes para alcançar altos níveis de satisfação, captação, retenção e participação no mercado?”.

Em relação à perspectiva financeira, a TI poderá contribuir de forma relevante, seja reduzindo custos para o atendimento de usuários internos, seja aumentando a competitividade da organização e a satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados. Dessa forma, a TI pode contribuir para medições, dentro da perspectiva financeira do BSC, ligadas ao market share (participação no mercado), captação, fidelização e satisfação de clientes e lucratividade.

Mapa estratégico

De acordo com Kaplan e Norton (2004), os mapas estratégicos baseados no BSC fornecem um modelo que ilustra como a estratégia relaciona os ativos intangíveis aos processos de criação de valor. As figuras 22 e 23 apresentam exemplos de mapas estratégicos. O mapa da figura 1 é voltado para uma estratégia de baixo custo operacional, e o mapa da figura 2 tem, dentre os objetivos, uma maior preocupação com a gestão e a sustentabilidade socioambiental.

Figura 1 – Exemplo de mapa estratégico com base no BSC
Fonte

Figura 2 – Exemplo de mapa estratégico com base no BSC
Fonte

As quatro perspectivas do BSC e o mapa estratégico

O BSC é baseado nos seguintes componentes:

• Objetivo estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

• Indicadores

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

• Ser claro, transmitir informação precisa e confiável sobre o evento a ser analisado.
• Ser fácil de obter mediante o acesso intuitivo a uma aplicação de informática.
• Ser coerente com os fins estabelecidos, com a visão e a missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados.
• Ser adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão.
• Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos, porcentagens (taxas de crescimento, pesos), dias, horas, valores etc.
• Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.

• Meta

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária.

• Plano de ação

Programas de ação necessários para se alcançar os objetivos.

• Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa por meio de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Esses componentes dão suporte a cada uma das quatro perspectivas analisadas pelo BSC:

• Financeira: descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros tradicionais, como ROI (Return on Investment, retorno sobre investimento), valor para os acionistas, rentabilidade, crescimento da receita.
• Clientes: define a proposição de valor para os clientes-alvo, como qualidade do produto, entrega pontual, inovação.
• Processos internos: identifica os poucos processos críticos que se espera que exerçam o maior impacto sobre a estratégia, como investimentos em P&D, desenvolvimento de produtos, parceria.
• Aprendizado e crescimento: define os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia, como capital humano, sistemas de informação, capital organizacional (clima, cultura organizacional).

A seguir, cada uma das perspectivas será detalhada, e o mapa estratégico, explicado, com base em Kaplan e Norton (2004).

Balanced Scorecard (BSC)

Devido à importância da metodologia Balanced Scorecard (BSC) para as organizações modernas, dedicamos este capítulo para tratar do assunto. O BSC evidencia as estratégias da organização, e a área de TI precisa estar alinhada criando um plano tático que leve em consideração as metas definidas pela alta administração em termos de visão, missão, objetivos e indicadores.

Kaplan, Norton e o BSC

Kaplan e Norton
Fonte

Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, no artigo The Balanced Scorecard – measures that drive perfomance (Balanced Scorecard – medidas que impulsionam o desempenho), publicado na revista Harvard Business Review, em 1992, lançaram a ideia de medir o desempenho de empresas com apoio não apenas em indicadores contábeis e financeiros.

O principal objetivo de Kaplan e Norton era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incentivando as empresas a medir também fatores como qualidade e satisfação do cliente.

De acordo com Silva Netto e Oliveira (2012), o BSC foi apresentado, inicialmente, como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação em empresas proporcionou sua evolução para uma metodologia de gestão estratégica. O BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações dos setores privado e público e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias.

Harvard Business Review
Fonte

Apesar de ter sido criado para resolver problemas de avaliação de desempenho, o BSC transformou-se em uma ferramenta gerencial e estratégica de sucesso, pois se mostrou muito eficaz para a implementação de novas estratégias nas empresas e na criação de valor para o cliente.

O BSC utiliza, de modo balanceado, indicadores financeiros e não financeiros que estabelecem relações de causa e efeito entre si. Esse balanceamento reflete o equilíbrio das relações existentes entre quatro perspectivas analisadas pelo BSC: financeiro, clientes, processos internos e aprendizado, como pode ser visto na figura.

Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Balanced Scorecard Institute (2016).

Quando os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente equilibrados, de forma que todas as perspectivas estejam alinhadas com a estratégia corporativa, poderão possibilitar um melhor desempenho. A expressão “indicadores balanceados” refere-se ao fato de a escolha dos indicadores de uma organização não se restringir ao foco econômico-financeiro. As organizações também se utilizam de indicadores ligados aos ativos intangíveis, como desempenho dos processos internos, desempenho de mercado junto a clientes, empenho das pessoas, componentes de inovação e recursos de tecnologia. O somatório destes fatores é que levará as empresas ao desempenho desejado, criando, por consequência, valor futuro (KAPLAN; NORTON, 1997).

Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica, por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia da empresa de forma muito clara.

A importância da qualidade de software

Conceitos fundamentais de qualidade

Para entendermos melhor os conceitos fundamentais que envolvem a área de qualidade de software, faremos uma pequena introdução sobre a importância da aplicação dos conceitos da qualidade e seu contexto dentro dos ambientes de desenvolvimento de software.

A influência do software sobre nós

Fonte: sdecoret / Shutterstock

A influência que produtos de software têm sobre nós, tanto nos aspectos profissionais quanto nos pessoais, é muito grande e se dá através de facilidades advindas de produtos diversos, como editores de texto, planilhas de cálculo, aplicativos de comunicação e de serviços através da internet, usando dispositivos móveis ou computadores de mesa. Para quem trabalha no desenvolvimento destes sistemas e aplicativos, o maior desafio é criar um produto de software com elevada produtividade dentro do prazo estabelecido, sem necessitar de mais recursos do que aqueles previstos, assegurando que atenda às necessidades do cliente e que seja confiável... em suma: que seja produzido um software de qualidade.

Apesar do reconhecimento em relação às facilidades que os produtos de software nos proporcionam, notadamente na área financeira e de telecomunicações, ainda há muito o que melhorar na qualidade dos produtos de software desenvolvidos.

Neste contexto, a aplicação eficaz e eficiente da engenharia de software é fundamental para aprimorar a qualidade dos produtos, diminuindo seus custos de desenvolvimento, aumentando a produtividade e reduzindo o tempo de atendimento ao mercado.

O fato de o desenvolvimento de produtos de software não ser um procedimento repetitivo torna a garantia da qualidade uma atividade difícil e, muitas vezes, imprevisível. A delimitação do escopo de sistemas e/ou produtos de software também não é uma tarefa trivial. Muitas vezes o usuário não consegue definir com precisão todos os requisitos necessários ao projeto. Além disso, ainda existe a volatilidade dos requisitos, que representa um aspecto muito comum no desenvolvimento de software.

Todo este cenário faz com que a importância da área de garantia da qualidade cresça continuamente nas organizações de desenvolvimento de software, pois a gerência de alto nível utiliza os resultados produzidos por esta área para obter visibilidade da qualidade dos processos executados e dos produtos entregues aos clientes. Além disso, decisões estratégicas de negócio são tomadas com base em dados consolidados das atividades de garantia da qualidade. Estes e outros fatores aumentam a complexidade e a relatividade do conceito de qualidade de software devido à sua forte dependência da perspectiva de quem está avaliando determinado produto ou serviço.

Para se obter software de alta qualidade devem ocorrer quatro atividades: processo e prática comprovados de Engenharia de Software , gerenciamento consistente de projetos, controle global de qualidade e presença de uma infraestrutura para garantir a qualidade. Para garantir que o trabalho foi realizado corretamente, a qualidade deve ser medida, os resultados de todas as atividades de controle de qualidade devem ser verificados e os erros e eventuais defeitos devem ser checados antes da entrega.

Fonte: PRESSMAN (2011, p. 358)

Em busca da obtenção de software de alta qualidade, normalmente as organizações definem padrões, processos e procedimentos que devem ser seguidos para assegurar a uniformidade e o controle com relação ao desenvolvimento e à manutenção de software. Esses padrões podem incluir especificação, documentação, revisões, auditorias e padrões de engenharia de software que geralmente encontram-se especificados em um plano de garantia da qualidade.

Área de garantia de qualidade.
Fonte: Cristina Dumitru / Shutterstock

A área de garantia da qualidade é constituída por um conjunto de atividades sistemáticas que fornecem evidência da capacidade do processo de software de desenvolver um produto que atenda aos seus propósitos. Este conjunto de atividades que compõem a área de garantia da qualidade é tratado como atividades de um processo de apoio na implantação de outros processos e na elaboração e avaliação de produtos de trabalho gerados por estes processos. No entanto, a execução de atividades para atingir graus elevados de qualidade em produtos e processos de software requer a aplicação de muitos recursos.

Mas, o termo qualidade não pode ser confundido com perfeição, pois qualidade é algo que pode-se conquistar através de adequações do produto sendo desenvolvido aos objetivos que se pretende atingir. Assim, o mais importante é que se busque alcançar o nível de qualidade que garanta o funcionamento correto do produto, dentro dos padrões almejados pelos usuários ou clientes.

O principal objetivo da garantia da qualidade é assegurar que padrões, procedimentos e políticas utilizados durante o desenvolvimento do software sejam adequados para prover o nível de confiança requerido para o processo ou produto de trabalho. No entanto, este nível de confiança varia de acordo com os diferentes tipos de usuários dos produtos de software, bem como o grau esperado de adequação do produto aos propósitos para os quais foi desenvolvido. Portanto, deve-se considerar que usuários diferentes provavelmente terão propósitos diferentes para o desenvolvimento de um mesmo produto.

Como realizar avaliações da capacidade do processo

De acordo com o padrão ISO/IEC 15504, que trata dos níveis de maturidade para desenvolvimento de software, as avaliações da capacidade do processo podem ser realizadas visando atingir diferentes objetivos e com graus de profundidade e rigor diferenciados.

Esses objetivos podem ser de interesse interno à organização, quando áreas da empresa são comparadas, ou de interesse interno e externo, quando a intenção é realizar uma análise de melhoria no processo, com geração de relatórios e certificações formais dos processos.

Na visão da ISO/IEC 15504, a abordagem para a avaliação do COBIT 5 baseia-se em objetivos que têm sido priorizados desde as primeiras versões, lançadas a partir do ano 2000. Esses objetivos, de acordo com a ISACA (2012, p. 47), são:

• Permitir que o órgão de governança e a administração avaliem o desempenho da capacidade do processo.
• Permitir verificar a situação atual dos processos (as is) e a situação futura e desejada (to be), de forma a dar suporte à tomada de decisão em relação à melhoria do processo pelas entidades de governança e pela administração.
• Contribuir para a realização de análises de falhas e fornecer informações para que possam ser feitos os planejamentos de melhorias justificáveis, dentre os quais estão os planos de ações e as adequações no processo.
• Oferecer formas de as entidades de governança e a administração classificarem as avaliações com o objetivo de medir e monitorar as capacidades atuais e definir ações para que a classificação almejada possa ser alcançada.

Conforme a ISACA (2012, p. 48), a avaliação de um processo para verificar se este atinge seus objetivos, ou seja, atinge a capacidade nível 1, pode ser feito de algumas maneiras:

[1] Analisando os resultados do processo conforme a descrição detalhada dele e utilizando a escala de classificação ISO/IEC 15504 para atribuir uma classificação ao grau de consecução de cada objetivo. A escala é formada pelas seguintes avaliações:

• N (não atingido): há pequena ou nenhuma evidência do atingimento de atributos definidos no processo avaliado (0% a 15 %).
• P (parcialmente atingido): há pouca evidência da abordagem e baixo atingimento do atributo definido no processo avaliado. Alguns aspectos do atingimento do atributo podem ser imprevisíveis (15% a 50%)
• L (amplamente atingido): há evidência da abordagem sistemática e atingimento significativo do atributo definido no processo avaliado. Alguns pontos fracos referentes a ele podem existir no processo avaliado (50% a 85%).
• F (plenamente atingido): há evidência da abordagem completa e sistemática e pleno atingimento do atributo definido no processo avaliado. Não existe nenhum ponto fraco significativo referente a ele no processo avaliado (85% a 100%).

[2] Utilizando a mesma escala de avaliação, que expressa em qual medida as práticas básicas foram aplicadas.

[3] Determinando em qual medida um atributo de avaliação específico foi atingido.

Embora cada organização tenha a liberdade de definir quais dos níveis de capacidade deseja atingir, a maior parte delas certamente vislumbrará que todos os seus processos atinjam a capacidade nível 1.

Se a capacidade de nível 1 não for atingida, os motivos do não atingimento ficam imediatamente evidentes a partir das três maneiras explicadas, e um plano de melhoria poderá ser definido, seguindo as seguintes premissas:

• Caso o resultado do processo não tenha sido atingido de forma consistente, o processo não alcançará seu objetivo e terá que passar por melhorias.
• A revelação de quais práticas estão faltando ou falhando, a partir da avaliação das práticas do processo, permitirá a adoção de melhorias, de forma que todos os resultados do processo possam ser alcançados.

Para níveis de capacidade de processo acima de 1, as práticas utilizadas devem ser obtidas do padrão ISO/IEC 15504, que oferece descrições genéricas para cada um dos níveis que a organização almeja alcançar.