Capacidade de Processo e Níveis de Maturidade do MR-MPS-SW

O Modelo de Referência MPS para Software (MR-MPS-SW) define níveis de maturidade que são uma combinação entre processos e sua capacidade, declarando o propósito e os resultados esperados de sua execução.

Atributos de processos

Fonte: Shany Muchnik / shutterstock.com

De acordo com a Softex (2016, p. 17), a definição dos processos segue os requisitos para um modelo de referência de processo apresentados na ISO/IEC 15504-2, o que possibilita a avaliação e a atribuição de graus de efetividade na execução dos processos. No MR-MPS-SW, a capacidade do processo é representada por um conjunto de atributos de processo e expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o processo é executado na organização/unidade organizacional. À medida que a organização/unidade organizacional evolui nos níveis de maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser atingido. Os diferentes níveis de capacidade dos processos são descritos por atributos de processos (APs).

O nível de maturidade em que se encontra uma organização permite prever o seu desempenho futuro ao executar um ou mais processos. Há sete níveis de maturidade:

[1] Nível G – Parcialmente gerenciado
[2] Nível F – Gerenciado
[3] Nível E – Parcialmente definido
[4] Nível D – Largamente definido
[5] Nível C – Definido
[6] Nível B – Gerenciado quantitativamente
[7] Nível A – Em otimização

Saiba mais

A Tabela apresenta os níveis de maturidade do MR-MPS-SW, os processos e os atributos de processo correspondentes a cada nível.

Tabela - Processos e atributos de processos por níveis de maturidade doMR-MPS-SW

Nível	Processos	Atributos de processos
G	Gerência de Requisitos – GRE Gerência de Projetos – GPR	AP 1.1 e AP 2.1
F	Medição – MED Garantia da Qualidade – GQA Gerência de Portfólio de Projetos – GPP Gerência de Configuração – GCO Aquisição – AQU	AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2
E	Gerência de Projetos – GPR (evolução) Gerência de Reutilização – GRU Gerência de Recursos Humanos – GRH Definição do Processo Organizacional – DFP Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional – AMP	AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2
D	Verificação – VER Validação – VAL Projeto e Construção do Produto – PCP Integração do Produto – ITP Desenvolvimento de Requisitos – DRE	AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2
C	Gerência de Riscos – GRI Desenvolvimento para Reutilização – DRU Gerência de Decisões – GDE	AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2
B	Gerência de Projetos – GPR (evolução)	AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2, AP 4.1 e AP 4.2
A		AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP 3.2, AP 4.1, AP 4.2 , AP 5.1 e AP 5.2

Fonte: adaptado de Softex (2016, p. 22).

Modelo de Processo de Software Brasileiro (MPS.BR)

Descreveremos o que é o Modelo de Processo de Software Brasileiro (MPS.BR) e detalharemos o MR-MPS-SW, mostrando sua organização, estrutura interna e seus níveis de maturidade. Veremos que é um modelo que se adéqua à realidade das micro, pequenas e médias empresas brasileiras, principalmente por oferecer um custo de certificação bem menor, se comparado com modelos estrangeiros como o CMMI.

Visão geral do MPS.BR e do MR-MPS-SW

Visão geral do MPS.BR e do MR-MPS-SW

Fonte: <www.softex.br>.

O MPS.BR - Melhoria de Processo de Software.BRasileiro foi criado em dezembro de 2003 e coordenado pela Softex (Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro). De acordo com a Softex (2016), o programa tem por objetivo a melhoria de processo para o desenvolvimento de software brasileiro, visando aumentar a competitividade da indústria brasileira de software nos mercados interno e externo através de programas de qualificação de profissionais nesta área e da melhoria e avaliação de processos e produtos de software brasileiros, a um custo acessível às empresas de menor porte. As iniciativas deste programa buscam que ele seja adequado ao perfil de empresas com diferentes tamanhos e características, públicas e privadas, embora com especial atenção às micro, pequenas e médias empresas.

O modelo MPS segue os modelos e normas internacionais mais aceitos no mercado. Está em conformidade com as normas internacionais ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 20000, é compatível com o modelo CMMI, é baseado nas melhores práticas da engenharia de software e é adequado à realidade das empresas brasileiras. Assim, o modelo é compatível com os padrões de qualidade aceitos internacionalmente e tem como pressuposto o aproveitamento de toda a competência existente nos padrões e modelos de melhoria de processo já disponíveis.

O Programa MPS.BR possui cinco componentes: Modelo de Referência MPS para Software (MR-MPS-SW), Modelo de Referência MPS para Serviços (MR-MPS-SV), Modelo de Referência MPS para Gestão de Pessoas (MR-MPS-RH), Método de Avaliação (MA-MPS) e Modelo de Negócio (MN-MPS). Cada componente é descrito por meio de guias e/ou documentos do Programa MPS.BR.

Cada componente é descrito por meio de guias e/ou documentos do modelo MPS, como pode ser visto na Figura.

Modelo MPS.BR. Fonte: Softex (2016, p. 12)

Neste capítulo, trataremos apenas do Modelo de Referência MPS para Software: MR-MPS-SW. Segundo a Softex (2016, p. 6), o MR-MPS-SW baseia-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo para a avaliação e melhoria da qualidade e produtividade de software e serviços correlatos e, também, para a melhoria da qualidade e produtividade dos serviços prestados.

Níveis de capacidade do CMMI

No modelo CMMI, os níveis de capacidade suportam a representação contínua e aplicam-se a organizações que buscam melhorias em seus processos em uma área individual. Há quatro níveis de capacidade numerados de 0 a 3.

0. Incomplete - Incompleto
1. Performed - Executado
2. Managed - Gerenciado
3. Defined - Definido

 

 

Níveis de capacidade do CMMI

Fonte: Zurainy Zain / shutterstock.com

De acordo com SEI (2010, p. 36-37), um nível de capacidade para uma PA é alcançado quando todas as metas genéricas estão satisfeitas até aquele nível. Os níveis são detalhados como se segue.

Nível de capacidade 0: Incomplete (Incompleto)

Um processo é incompleto se ele não foi executado ou foi apenas parcialmente executado. Uma ou mais metas específicas da PA não foram satisfeitas e nenhuma meta genérica existe neste nível.

Nível de capacidade 1: Performed (Executado)

A capacidade de nível 1 é caracterizada como um processo executado, que indica que o processo realiza o trabalho necessário para produzir os produtos daquela atividade e que as metas específicas da PA estão satisfeitas.

Embora a capacidade de nível 1 representa importantes melhorias, estas podem ser perdidas ao longo do tempo se não forem institucionalizadas. A aplicação da institucionalização ajuda que estas melhorias sejam mantidas.

Nível de capacidade 2: Managed (Gerenciado)

A capacidade de nível 2 é caracterizada como um processo gerenciado. Um processo gerenciado é um processo executado que é planejado e executado de acordo com uma política, emprega pessoas com recursos adequados para produzir saídas controladas, envolve importantes stakeholders, é monitorado, controlado e revisado e, ainda, é avaliado para saber se é aderente à descrição do processo.

Nível de capacidade 3: Defined (Definido)

A capacidade de nível 3 é caracterizada como um processo definido. Um processo definido é um processo gerenciado que é customizado a partir do conjunto de processos padronizados da organização, possui uma descrição de manutenção e contribui para os ativos de processos da organização.

Uma diferença crítica entre os níveis de capacidade 2 e 3 reside no escopo dos padrões, nas descrições dos processos e nos procedimentos associados. No nível 2 estes quesitos podem ser bastante diferentes em cada instância específica de um processo. No nível 3 estes quesitos são customizados a partir dos padrões organizacionais para se ajustar a um grupo de trabalho em particular ou a uma unidade organizacional e, portanto, são mais consistentes. Além disso, os processos no nível 3 são descritos com mais rigor que no nível 2. Um processo definido claramente define o propósito, as entradas, os critérios de entrada, as atividades, as regras, as medições, os passos de verificação, as saídas e os critérios de saída.

Níveis de maturidade do CMMI

No modelo CMMI, os níveis de maturidade suportam a representação por estágio e representam um caminho evolucionário para que uma organização possa aprimorar os processos correspondentes a um dado conjunto de PAs. Há cinco níveis de maturidade numerados de 1 a 5:

1. Initial – Inicial ou ad hoc
2. Managed – Gerenciado
3. Defined – Definido
4. Quantitatively managed – Quantitativamente gerenciado
5. Optimizing – Em otimização

Níveis de maturidade do CMMI

Fonte: Keepsmiling4u / shutterstock.com

De acordo com SEI (2010, p. 38) um nível de maturidade é uma escala evolucionária definida para a melhoria dos processos organizacionais. Cada nível de maturidade representa um subconjunto de processos da organização que foram alcançados, preparando-a para o próximo nível de maturidade. Os níveis de maturidade são medidos pelo atingimento de metas específicas e genéricas associadas em cada conjunto de áreas de processo predefinido.

Os cinco níveis indicam uma sequência lógica para que os processos evoluam na medida em que estes satisfaçam as exigências do modelo (veja o Gráfico 2). Do ponto de vista de quem compra o serviço de organizações certificadas, os níveis permitem que possa ser realizada uma comparação entre fornecedores distintos visando avaliar em qual nível as empresas operam. Uma avaliação externa realizada por um avaliador credenciado permite que as organizações determinem estes níveis e divulguem para o mercado a maturidade em que seus processos se encontram.

Modelos CMMI são projetados para descrever níveis discretos de melhorias de processos. Na representação por estágios, os níveis de maturidade fornecem uma ordem recomendada para acessar melhorias de processos em estágios. Os níveis de maturidade organizam as áreas de processo.

A representação por estágios provê um caminho de melhorias do nível de maturidade 1 até o 5 que envolve o alcance de metas das PAs de cada nível de maturidade. A Tabela mostra o agrupamento de PAs de cada nível de maturidade no modelo CMMI-SVC. No nível 1 não há PAs, e a PA denominada SSD (service system development) é adicional.

Tabela - Áreas de processos por nível de maturidade no CMMI-SVC

Configuration Management	CM	2		Organizational Process Definition	OPD	3
Measurement and Analysis	MA	2		Organizational Process Focus	OPF	3
Process and Product Quality Assurance	PPQA	2		Organizational Training	OT	3
Requirements Management	REQM	2		Risk Management	RSKM	3
Supplier Agreement Management	SAM	2		Service Continuity	SCON	3
Service Delivery	SD	2		Service System Development	SSD	3
Work Monitoring and Control	WMC	2		Service System Transition	SST	3
Work Planning	WP	2		Strategic Service Management	STSM	3
Capacity and Availability Management	CAM	3		Organizational Process Performance	OPP	4
Decision Analysis and Resolution	DAR	3		Quantitative Work Management	QWM	4
Incident Resolution and Prevention	IRP	3		Causal Analysis and Resolution	CAR	5
Integrated Work Management	IWM	3		Organizational Performance Management	OPM	5

Fonte: SEI (2010, p. 49)

Por exemplo, no nível de maturidade 2, há um conjunto de PAs que uma organização pode usar para guiar seu curso de melhoria até que consiga alcançar as metas de todas essas áreas de processo. Uma vez que atinja o nível 2, a organização concentra seus esforços nas PAs do nível 3 e assim por diante.

 

 

Níveis de maturidade com base em SEI

Fonte: ESB Professional / shutterstock.com

Agora, detalharemos cada um dos níveis de maturidade com base em SEI (2010, p. 39-46).

Nível de maturidade 1: Inicial

No nível de maturidade 1, os processos são geralmente informais (ad hoc) e caóticos e a organização também não fornece um ambiente estável para suportar processos. O sucesso neste tipos de empresa depende mais da competência e de atos individuais de colaboradores e menos da utilização de processos comprovados. Embora o ambiente seja desorganizado, organizações em níveis de maturidade 1 podem produzir produtos e serviços que funcionam, mas raramente cumprem os prazos e os custos previstos nos projetos, frequentemente extrapolando-os. Em função disto, essas organizações tendem a não cumprir seus compromissos, costumam abandonar os processos em tempos de crise e ainda não conseguem repetir o sucesso alcançado em projetos anteriores.

Nível de maturidade 2: Gerenciado

No nível de maturidade 2, grupos de trabalho estabelecem as bases para que a organização se torne uma efetiva provedora de serviços. Os grupos de trabalho definem uma estratégia de serviços, criam planos de trabalho, monitoram e controlam o trabalho de forma a garantir que o serviço seja entregue como planejado. Acordos com os clientes são estabelecidos e os requisitos acordados são gerenciados.

No nível de maturidade 2, grupos de trabalho, grupos de atividades, processos, produtos de trabalho e serviços são controlados e os processos são planejados de acordo com uma política. Para executar os processos, a organização fornece recursos adequados, atribui responsabilidades para a sua execução, capacita pessoas e buscar garantir que os produtos de trabalho dos processos estão dentro de níveis de configuração de gerenciamento adequados.

Em outras palavras, as organizações buscam garantir que requisitos de projetos sejam gerenciados e que processos sejam planejados, executados, medidos e controlados. No nível de maturidade 2, a disciplina de processos contribui para que as práticas existentes sejam mantidas durante tempos de crise e que os projetos sejam executados e gerenciados de acordo com o planejamento e a documentação.

O estágio de desenvolvimento dos produtos e o estado em que se encontra a entrega de serviços são passíveis de serem controlados em pontos predefinidos. Compromissos são estabelecidos entre os principais stakeholders e são revisados quando necessário, visando garantir que sejam cumpridos. Os produtos e serviços mantêm a conformidade com os requisitos, padrões e objetivos especificados.

Nível de maturidade 3: Definido

No nível de maturidade 3, a organização utiliza processos definidos para o gerenciamento do trabalho, os quais incorporam melhores práticas de gerenciamento de serviços, como continuidade de serviços, resolução e prevenção de incidentes. A organização verifica se os produtos estão de acordo com os requisitos e realiza sua validação de forma a garantir que atendam às necessidades de clientes e usuários finais.

Neste nível, a organização alcançou metas específicas e genéricas das áreas de processo atribuídas aos níveis 2 e 3, e os processos são bem caracterizados e entendidos, sendo descritos como padrões, procedimentos, ferramentas e métodos.

Uma distinção importante entre o nível de maturidade 2 e 3 está no escopo de padrões, descrições de processos e procedimentos. No nível de maturidade 2, os padrões, descrições de processos e procedimentos podem ser bastante diferentes em cada instância específica do processo. No nível de maturidade 3, os padrões, descrições de processos e procedimentos para um projeto são ajustados para atender a um grupo de trabalho ou unidade organizacional em particular e são mais consistentes, exceto para diferenças permitidas.

Outra distinção é que, no nível de maturidade 3, processos são tipicamente descritos em mais detalhes e mais rigorosamente que no nível 2. No nível 3, processos são gerenciados mais proativamente usando um entendimento das atividades dos processos e medidas detalhadas dos processos, seu produto e seus serviços. Um processo definido claramente tem um objetivo, entradas, critérios de entrada, atividades, medidas, regras, passos de verificação, saídas e critérios de saída.

Nível de maturidade 4: Gerenciado

No nível de maturidade 4, a organização estabelece objetivos quantitativos para qualidade e desempenho de processo e os utiliza como critério para o gerenciamento de processos. Os objetivos quantitativos são baseados nas necessidades dos clientes, dos usuários finais, da organização e dos implementadores dos processos. Qualidade e desempenho de processo são definidos com base em termos estatísticos e gerenciados através do ciclo de vida dos processos.

Neste nível de maturidade, a organização já alcançou todas as metas específicas das áreas de processo determinadas para os níveis de maturidade 2, 3 e 4 e as metas genéricas dos níveis de maturidade 2 e 3.

Os subprocessos que contribuem de forma significativa para o desempenho dos processos são escolhidos para serem aplicados. Estes subprocessos são controlados usando técnicas estatísticas e técnicas quantitativas e são coletadas medidas detalhadas do desempenho dos processos, de forma que possam ser estatisticamente analisadas. Isso permite que ocorrências de variações indesejadas sejam identificadas e corrigidas, visando evitar que ocorram novamente. Baselines e modelos de desempenho podem ser utilizados para ajudar na definição dos objetivos de qualidade e performance, ajudando a atingir os objetivos de negócios.

As medidas de qualidade e desempenho de processos coletadas são armazenadas, de forma que possam ser utilizadas pelo corpo gestor da organização para dar suporte às tomadas de decisões, com base nos fatos e dados reais. Há uma distinção entre os níveis 3 e 4: no nível 4, o desempenho de processos é controlado usando técnicas estatísticas e quantitativas, sendo quantitativamente previsível, o que não ocorre no nível 3.

Nível de maturidade 5: Em otimização

No nível de maturidade 5, a organização continuamente melhora seus processos com base em um entendimento quantitativo das necessidades e objetivos do negócio. A organização utiliza a abordagem quantitativa para entender a variação inerente nos processos e as causas dos efeitos destes processos.

No nível 5 a organização alcançou todas as metas específicas das áreas de processo determinadas para os níveis 2, 3, 4 e 5 e metas genéricas determinadas para os níveis 2 e 3. Os processos são melhorados de forma continuada com base em dados quantitativos.

O nível 5 centra esforços na melhoria contínua de desempenho dos processos através de melhorias incrementais que buscam a utilização de inovação tecnológica. Os objetivos quantitativos para a melhoria dos processos são definidos e continuamente revisados para que mudanças de objetivos de negócios possam ser contempladas. Esses critérios de melhoria são aplicados aos processos, e estes são medidos e avaliados para que se verifique se os objetivos quantitativos de melhoria foram atingidos.

As melhorias a serem implantadas são escolhidas com base no aspecto quantitativo, ou seja, no quanto contribuem para alcançar os objetivos de melhoria em comparação a quanto custarão e a quanto impactarão na organização. Desta forma, busca-se garantir que o desempenho dos processos de organização seja continuamente melhorado.

A introdução de inovações nos processos e o aumento da sua eficiência depende da participação da equipe de colaboradores, que deve estar alinhada aos valores e objetivos da organização. Caso esta equipe compartilhe conhecimento, a organização pode conseguir responder às mudanças e oportunidades de forma mais ágil.

A principal distinção entre o nível 4 e nível 5 é: no nível 4 há preocupação com as causas de variação nos processos e busca-se definir o comportamento estatístico previsível de resultados; já no nível 5, procura-se mudar os processos em função destas variações. Apesar de processos poderem produzir resultados previsíveis, os resultados podem não ser suficientes para que se alcancem os objetivos estabelecidos. No nível 5, os processos são modificados visando o aumento de seu desempenho para que alcancem os objetivos quantitativos estabelecidos para a sua melhoria.

Saiba mais

“De acordo com o CMMI Institute que faz parte da Carnegie Mellon University, organizações de 94 países usam o CMMI para melhorar suas performances; 11 governos no mundo investem em CMMI para alavancar o desenvolvimento econômico de seus países (o Brasil não está na lista) e modelos de CMMI já foram traduzidos para 10 línguas diferentes (entre elas o português). Já em um report feito pelo mesmo instituto, há um gráfico com os maiores números de avaliações reportadas por país. Em 2014 o qual o Brasil ocupa o sétimo lugar (com 39 avaliações) e está na lista dos dez mais. Nos três primeiros lugares estão China (com 722 avaliações), Estados Unidos (com 314) e Índia (com 189). Embraer, Serasa, Claro, Itaú, GM e IBM estão entre as empresas avaliadas que obtiveram algum nível de maturidade dos modelos do SEI e do CMMI Institute. Essa avaliação, oficial, foi feita pelo braço brasileiro da consultoria internacional ISD (Integrated System Diagnostics)”

Fonte: MENA, Isabela. Verbete Draft: o que é CMMI. Projeto Draft, 10 jun. 2015. Disponível em: <projetodraft.com>. Acesso em: 8 jun. 2017.

Representação contínua

Ao escolher a representação contínua para a organização, o modelo CMMI:

• Permite selecionar a ordem e melhoria que mais se adéqua aos objetivos de negócios da organização e diminui as áreas de risco.
• Habilita que haja comparações em uma empresa e entre empresas por área de processo ou pela comparação de resultados em estágio equivalentes.

Há quatro níveis de capacidade, numerados de 0 até 3 (veja a Tabela 1). Cada nível de capacidade corresponde a metas genéricas e a um conjunto de práticas genéricas e específicas, conforme ilustra a Figura.

Representação contínua do CMMI. Fonte: adaptado de SEI (2010, p. 34)

Representação por estágio

Ao escolher a representação por estágio para a organização, o modelo CMMI:

• fornece uma sequência de melhorias, começando com práticas básicas de gerenciamento, progredindo através de um caminho de níveis sucessivos, cada um servindo como um fundamento para o seguinte.
• permite comparações entre organizações pelo uso de níveis de maturidade.
• fornece um valor simples que sumariza resultados avaliados e permite comparações entre organizações.

Há cinco níveis de maturidade, numerados de 1 a 5 (ver Tabela 1). A obtenção de um nível de maturidade permite assegurar que os fundamentos adequados de melhoria foram estabelecidos para o próximo nível de maturidade, permitindo a melhoria incremental dos processos na organização. Esta representação indica a ordem de implementação de cada área de processo, de acordo com o nível de maturidade, que define o caminho associado à melhoria dos processos de uma organização (desde o nível de maturidade inicial até ao nível de maturidade em otimização), conforme ilustra a Figura.

Representação contínua do CMMI. Fonte: baseado em SEI (2010, p. 34)

Representações do CMMI

O CMMI possui duas representações: contínua ou por estágios. Estas representações permitem à organização utilizar diferentes caminhos para a melhoria de seus processos de acordo com seu interesse. O CMMI divide cada estágio em áreas de processo e para cada uma delas são definidos dois conjuntos de metas: as específicas (specific goals) e as genéricas (generic goals). A essas metas, a definição do modelo recomenda práticas genéricas divididas em um conjunto de características comuns.

As metas específicas na maioria das vezes estão focadas no negócio da empresa e buscam alinhar o método CMMI às necessidades próprias. As metas genéricas focam em aspectos inerentes a qualquer empresa e devem ser consideradas para uma melhor implementação da metodologia, de forma a garantir a maximização dos resultados.

O método CMMI não é um processo simples de ser realizado. Exige uma mudança de cultura voltada para o planejamento, a qualidade e o controle dos processos de desenvolvimento de software.

Seleção de uma representação do modelo CMMI

O propósito do CMMI é fornecer um guia para melhorar processos de organizações e sua habilidade de gerenciar o desenvolvimento, aquisição e manutenção de produtos ou serviços de software. O CMMI, através de sua estrutura, ajuda a organização a avaliar sua maturidade organizacional ou sua capacidade na área de processos, estabelecendo prioridades para melhoramentos e sua implementação.

Como vimos, o modelo CMMI apresenta dois caminhos a serem seguidos:

• Contínuo: permite que a organização evolua de forma incremental os processos correspondentes a uma PA (individual) ou a um grupo de área de processos selecionado pela empresa.
• Por estágios (estagiado): a evolução é feita em um grupo deprocessos relacionados que são endereçados ao se implementar grupos de áreas de processo pré-determinados sucessivos.

As representações são importantes, pois são elas que vão determinar o tipo de nível que será usado na organização.

“As duas representações estão associadas com dois tipos de níveis de melhoria: níveis de capacidade e níveis de maturidade. A representação contínua habilita a organização a alcançar níveis de capacidade. A representação por estágios habilita a organização a alcançar níveis de maturidade.”

Fonte: SEI (2010, p. 34, tradução nossa)

Para alcançar um nível em particular, a organização deve satisfazer todas as metas da PA ou todas as metas do conjunto de PAs que estão definidas para serem aprimoradas, independentemente do nível ser de capacidade ou de maturidade. Ambas as representações fornecem maneiras de aprimorar os processos para se alcançar os objetivos corporativos e ambas proveem o mesmo conteúdo em sua essência e usam o mesmo modelo de componentes.

Assim, caro aluno, é importante frisar que são duas formas de se chegar aos mesmos objetivos. Independentemente da representação adotada, os níveis caracterizam a melhoria e a evolução de um estado desorganizado ou imaturo até um estado que usa informações quantitativas para determinar e gerenciar as melhorias a serem implementadas e que irão satisfazer as necessidades de negócios da organização.

Há muitas razões para se selecionar uma representação ou outra. Talvez a organização escolha usar a representação com a qual é mais familiarizada. Se usadas para melhoria de processos ou avaliações, ambas as representações são projetadas para oferecer resultados equivalentes. Vamos listar os critérios de escolha com algumas das possíveis vantagens e desvantagens de como selecionar a adoção de uma entre as duas representações. Para este comparativo, a Tabela deve ser consultada.

Tabela - Níveis de capacidade x Níveis de maturidade do CMMI

Level	Continuous Representation Capability Levels	Staged Representation Maturity Levels
Level 0	Incomplete
Level 1	Performed	Initial
Level 2	Managed	Managed
Level 3	Defined	Defined
Level 4		Quantitatively Managed
Level 5		Optimizing

Fonte: adaptado de SEI (2010, p. 35).

Componentes do modelo CMMI

O modelo (ou constelação) CMMI apresenta conceitos e práticas do CMMI e outros serviços com foco em padrões e modelos consagrados como:

• ITIL - Information Technology Infrastructure Library
• ISO/IEC 20000: Information Technology Service Management
• CobiT - Control Objectives for Information and related Technology
• ITSCMM - Information Technology Services Capability Maturity Model

 

 

 

 

Componentes do modelo CMMI

Fonte: Profit_Image / shutterstock.com

De acordo com SEI (2010, p. 20), o CMMI-SVC cobre as atividades para estabelecer, entregar e gerenciar serviços. Neste contexto, serviço é um produto intangível e que não pode ser armazenado. As práticas e metas do modelo são relevantes para organizações que atuam na entrega de serviços, incluindo a área de TI, defesa, saúde, finanças e transportes.

“Embora as PAs e os processos do modelo descrevam comportamentos considerados como melhores práticas para a maior parte dos provedores de serviços, estes devem ser interpretados e adaptados às restrições e ao ambiente da organização que os utilizam.”

Fonte: SEI (2010, p. 20, tradução nossa)

Conforme ilustra a Figura, o CMMI-SVC, da mesma maneira que os outros modelos CMMI, reúne os componentes:

Componentes do modelo CMMI. Fonte: baseado em SEI (2010, p. 22)

• Áreas de processos (process areas – PAs): é um cluster de práticas relacionadas de uma área que, quando implementadas coletivamente, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes para a melhoria desta área.
• Objetivo da PA (purpose statement): descreve o propósito da PA, sendo um componente informativo.
• Notas introdutórias (introductory notes): seção da PA que descreve os principais conceitos cobertos pela PA, sendo um componente informativo.
• Áreas de processos relacionadas (related process areas): seção da PA que lista referências às PAs relacionadas e reflete os relacionamentos entre as PAs, sendo um componente informativo.
• Metas genéricas (generic goals - GG): são chamadas genéricas porque a mesma meta pode ser aplicada a múltiplas PAs. Descrevem as características que devem estar presentes nos processos institucionalizados que implementam uma PA.
• Prática genérica (generic practice - GP): é chamada genérica porque a mesma prática pode ser aplicada a múltiplas PAs. É associada com uma meta genérica e descreve as atividades que são consideradas importantes para que se possa atingir uma meta genérica de uma PA, contribuindo para a institucionalização dos processos associados à PA.

• Metas específicas (specific goals - SG): ou objetivos específicos, descrevem as características únicas que devem estar presentes para satisfazer a PA.
• Prática específica (specific practice - SP): é a descrição de uma atividade que é considerada importante para que se possa atingir uma meta específica de uma PA.
  • Subprática (subpractice): é uma descrição detalhada que provê diretrizes para que se possa interpretar e implementar uma prática específica ou genérica, sendo um componente informativo.