Perspectiva financeira

A perspectiva financeira tem como finalidade satisfazer as necessidades dos acionistas. Ela deve responder à seguinte pergunta: “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”.

Perspectiva financeira
Fonte: Leremy/shutterstock.com

Os objetivos e as medidas financeiras devem desempenhar um duplo papel: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de outras perspectivas do BSC. Por isso, qualquer medida selecionada para fazer parte deste deve contribuir com a melhoria do desempenho financeiro.

Considerando a TI como parte importante para a estratégia da empresa, pode-se considerar que algumas medidas de caráter financeiro podem ser associadas. Esses parâmetros poderão servir para mostrar o retorno financeiro advindo da utilização da TI ou por meio de indicadores ou valores relativos ao ganho de competitividade ou à economia obtida com um processo ou atividade realizada com o auxílio da área.

Perspectiva dos clientes

Perspectiva dos clientes
Fonte: yanugkelid/shutterstock.com

Essa perspectiva deve responder à seguinte pergunta: “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”.

Para a perspectiva que trata dos aspectos relacionados aos clientes, as empresas devem identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa.

As organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas para essa perspectiva. O primeiro são as medidas essenciais:

• participação no mercado;
• retenção de clientes;
• captação de clientes;
• satisfação dos clientes;
• lucratividade de clientes.

Kaplan e Norton (1997), referindo-se às características dos produtos e serviços, ao relacionamento com os clientes e à imagem e à reputação da organização, afirmam que o segundo conjunto de medidas contém os diferenciais mais importantes do desempenho, que são os resultados informados aos clientes”. Eles respondem à pergunta: “O que uma empresa poderia oferecer aos clientes para alcançar altos níveis de satisfação, captação, retenção e participação no mercado?”.

Em relação à perspectiva financeira, a TI poderá contribuir de forma relevante, seja reduzindo custos para o atendimento de usuários internos, seja aumentando a competitividade da organização e a satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados. Dessa forma, a TI pode contribuir para medições, dentro da perspectiva financeira do BSC, ligadas ao market share (participação no mercado), captação, fidelização e satisfação de clientes e lucratividade.

Mapa estratégico

De acordo com Kaplan e Norton (2004), os mapas estratégicos baseados no BSC fornecem um modelo que ilustra como a estratégia relaciona os ativos intangíveis aos processos de criação de valor. As figuras 22 e 23 apresentam exemplos de mapas estratégicos. O mapa da figura 1 é voltado para uma estratégia de baixo custo operacional, e o mapa da figura 2 tem, dentre os objetivos, uma maior preocupação com a gestão e a sustentabilidade socioambiental.

Figura 1 – Exemplo de mapa estratégico com base no BSC
Fonte

Figura 2 – Exemplo de mapa estratégico com base no BSC
Fonte

As quatro perspectivas do BSC e o mapa estratégico

O BSC é baseado nos seguintes componentes:

• Objetivo estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

• Indicadores

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:

• Ser claro, transmitir informação precisa e confiável sobre o evento a ser analisado.
• Ser fácil de obter mediante o acesso intuitivo a uma aplicação de informática.
• Ser coerente com os fins estabelecidos, com a visão e a missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados.
• Ser adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão.
• Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos, porcentagens (taxas de crescimento, pesos), dias, horas, valores etc.
• Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.

• Meta

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária.

• Plano de ação

Programas de ação necessários para se alcançar os objetivos.

• Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa por meio de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

Esses componentes dão suporte a cada uma das quatro perspectivas analisadas pelo BSC:

• Financeira: descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros tradicionais, como ROI (Return on Investment, retorno sobre investimento), valor para os acionistas, rentabilidade, crescimento da receita.
• Clientes: define a proposição de valor para os clientes-alvo, como qualidade do produto, entrega pontual, inovação.
• Processos internos: identifica os poucos processos críticos que se espera que exerçam o maior impacto sobre a estratégia, como investimentos em P&D, desenvolvimento de produtos, parceria.
• Aprendizado e crescimento: define os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia, como capital humano, sistemas de informação, capital organizacional (clima, cultura organizacional).

A seguir, cada uma das perspectivas será detalhada, e o mapa estratégico, explicado, com base em Kaplan e Norton (2004).

Balanced Scorecard (BSC)

Devido à importância da metodologia Balanced Scorecard (BSC) para as organizações modernas, dedicamos este capítulo para tratar do assunto. O BSC evidencia as estratégias da organização, e a área de TI precisa estar alinhada criando um plano tático que leve em consideração as metas definidas pela alta administração em termos de visão, missão, objetivos e indicadores.

Kaplan, Norton e o BSC

Kaplan e Norton
Fonte

Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, no artigo The Balanced Scorecard – measures that drive perfomance (Balanced Scorecard – medidas que impulsionam o desempenho), publicado na revista Harvard Business Review, em 1992, lançaram a ideia de medir o desempenho de empresas com apoio não apenas em indicadores contábeis e financeiros.

O principal objetivo de Kaplan e Norton era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incentivando as empresas a medir também fatores como qualidade e satisfação do cliente.

De acordo com Silva Netto e Oliveira (2012), o BSC foi apresentado, inicialmente, como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação em empresas proporcionou sua evolução para uma metodologia de gestão estratégica. O BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações dos setores privado e público e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias.

Harvard Business Review
Fonte

Apesar de ter sido criado para resolver problemas de avaliação de desempenho, o BSC transformou-se em uma ferramenta gerencial e estratégica de sucesso, pois se mostrou muito eficaz para a implementação de novas estratégias nas empresas e na criação de valor para o cliente.

O BSC utiliza, de modo balanceado, indicadores financeiros e não financeiros que estabelecem relações de causa e efeito entre si. Esse balanceamento reflete o equilíbrio das relações existentes entre quatro perspectivas analisadas pelo BSC: financeiro, clientes, processos internos e aprendizado, como pode ser visto na figura.

Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Balanced Scorecard Institute (2016).

Quando os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente equilibrados, de forma que todas as perspectivas estejam alinhadas com a estratégia corporativa, poderão possibilitar um melhor desempenho. A expressão “indicadores balanceados” refere-se ao fato de a escolha dos indicadores de uma organização não se restringir ao foco econômico-financeiro. As organizações também se utilizam de indicadores ligados aos ativos intangíveis, como desempenho dos processos internos, desempenho de mercado junto a clientes, empenho das pessoas, componentes de inovação e recursos de tecnologia. O somatório destes fatores é que levará as empresas ao desempenho desejado, criando, por consequência, valor futuro (KAPLAN; NORTON, 1997).

Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica, por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia da empresa de forma muito clara.

A importância da qualidade de software

Conceitos fundamentais de qualidade

Para entendermos melhor os conceitos fundamentais que envolvem a área de qualidade de software, faremos uma pequena introdução sobre a importância da aplicação dos conceitos da qualidade e seu contexto dentro dos ambientes de desenvolvimento de software.

A influência do software sobre nós

Fonte: sdecoret / Shutterstock

A influência que produtos de software têm sobre nós, tanto nos aspectos profissionais quanto nos pessoais, é muito grande e se dá através de facilidades advindas de produtos diversos, como editores de texto, planilhas de cálculo, aplicativos de comunicação e de serviços através da internet, usando dispositivos móveis ou computadores de mesa. Para quem trabalha no desenvolvimento destes sistemas e aplicativos, o maior desafio é criar um produto de software com elevada produtividade dentro do prazo estabelecido, sem necessitar de mais recursos do que aqueles previstos, assegurando que atenda às necessidades do cliente e que seja confiável... em suma: que seja produzido um software de qualidade.

Apesar do reconhecimento em relação às facilidades que os produtos de software nos proporcionam, notadamente na área financeira e de telecomunicações, ainda há muito o que melhorar na qualidade dos produtos de software desenvolvidos.

Neste contexto, a aplicação eficaz e eficiente da engenharia de software é fundamental para aprimorar a qualidade dos produtos, diminuindo seus custos de desenvolvimento, aumentando a produtividade e reduzindo o tempo de atendimento ao mercado.

O fato de o desenvolvimento de produtos de software não ser um procedimento repetitivo torna a garantia da qualidade uma atividade difícil e, muitas vezes, imprevisível. A delimitação do escopo de sistemas e/ou produtos de software também não é uma tarefa trivial. Muitas vezes o usuário não consegue definir com precisão todos os requisitos necessários ao projeto. Além disso, ainda existe a volatilidade dos requisitos, que representa um aspecto muito comum no desenvolvimento de software.

Todo este cenário faz com que a importância da área de garantia da qualidade cresça continuamente nas organizações de desenvolvimento de software, pois a gerência de alto nível utiliza os resultados produzidos por esta área para obter visibilidade da qualidade dos processos executados e dos produtos entregues aos clientes. Além disso, decisões estratégicas de negócio são tomadas com base em dados consolidados das atividades de garantia da qualidade. Estes e outros fatores aumentam a complexidade e a relatividade do conceito de qualidade de software devido à sua forte dependência da perspectiva de quem está avaliando determinado produto ou serviço.

Para se obter software de alta qualidade devem ocorrer quatro atividades: processo e prática comprovados de Engenharia de Software , gerenciamento consistente de projetos, controle global de qualidade e presença de uma infraestrutura para garantir a qualidade. Para garantir que o trabalho foi realizado corretamente, a qualidade deve ser medida, os resultados de todas as atividades de controle de qualidade devem ser verificados e os erros e eventuais defeitos devem ser checados antes da entrega.

Fonte: PRESSMAN (2011, p. 358)

Em busca da obtenção de software de alta qualidade, normalmente as organizações definem padrões, processos e procedimentos que devem ser seguidos para assegurar a uniformidade e o controle com relação ao desenvolvimento e à manutenção de software. Esses padrões podem incluir especificação, documentação, revisões, auditorias e padrões de engenharia de software que geralmente encontram-se especificados em um plano de garantia da qualidade.

Área de garantia de qualidade.
Fonte: Cristina Dumitru / Shutterstock

A área de garantia da qualidade é constituída por um conjunto de atividades sistemáticas que fornecem evidência da capacidade do processo de software de desenvolver um produto que atenda aos seus propósitos. Este conjunto de atividades que compõem a área de garantia da qualidade é tratado como atividades de um processo de apoio na implantação de outros processos e na elaboração e avaliação de produtos de trabalho gerados por estes processos. No entanto, a execução de atividades para atingir graus elevados de qualidade em produtos e processos de software requer a aplicação de muitos recursos.

Mas, o termo qualidade não pode ser confundido com perfeição, pois qualidade é algo que pode-se conquistar através de adequações do produto sendo desenvolvido aos objetivos que se pretende atingir. Assim, o mais importante é que se busque alcançar o nível de qualidade que garanta o funcionamento correto do produto, dentro dos padrões almejados pelos usuários ou clientes.

O principal objetivo da garantia da qualidade é assegurar que padrões, procedimentos e políticas utilizados durante o desenvolvimento do software sejam adequados para prover o nível de confiança requerido para o processo ou produto de trabalho. No entanto, este nível de confiança varia de acordo com os diferentes tipos de usuários dos produtos de software, bem como o grau esperado de adequação do produto aos propósitos para os quais foi desenvolvido. Portanto, deve-se considerar que usuários diferentes provavelmente terão propósitos diferentes para o desenvolvimento de um mesmo produto.

Como realizar avaliações da capacidade do processo

De acordo com o padrão ISO/IEC 15504, que trata dos níveis de maturidade para desenvolvimento de software, as avaliações da capacidade do processo podem ser realizadas visando atingir diferentes objetivos e com graus de profundidade e rigor diferenciados.

Esses objetivos podem ser de interesse interno à organização, quando áreas da empresa são comparadas, ou de interesse interno e externo, quando a intenção é realizar uma análise de melhoria no processo, com geração de relatórios e certificações formais dos processos.

Na visão da ISO/IEC 15504, a abordagem para a avaliação do COBIT 5 baseia-se em objetivos que têm sido priorizados desde as primeiras versões, lançadas a partir do ano 2000. Esses objetivos, de acordo com a ISACA (2012, p. 47), são:

• Permitir que o órgão de governança e a administração avaliem o desempenho da capacidade do processo.
• Permitir verificar a situação atual dos processos (as is) e a situação futura e desejada (to be), de forma a dar suporte à tomada de decisão em relação à melhoria do processo pelas entidades de governança e pela administração.
• Contribuir para a realização de análises de falhas e fornecer informações para que possam ser feitos os planejamentos de melhorias justificáveis, dentre os quais estão os planos de ações e as adequações no processo.
• Oferecer formas de as entidades de governança e a administração classificarem as avaliações com o objetivo de medir e monitorar as capacidades atuais e definir ações para que a classificação almejada possa ser alcançada.

Conforme a ISACA (2012, p. 48), a avaliação de um processo para verificar se este atinge seus objetivos, ou seja, atinge a capacidade nível 1, pode ser feito de algumas maneiras:

[1] Analisando os resultados do processo conforme a descrição detalhada dele e utilizando a escala de classificação ISO/IEC 15504 para atribuir uma classificação ao grau de consecução de cada objetivo. A escala é formada pelas seguintes avaliações:

• N (não atingido): há pequena ou nenhuma evidência do atingimento de atributos definidos no processo avaliado (0% a 15 %).
• P (parcialmente atingido): há pouca evidência da abordagem e baixo atingimento do atributo definido no processo avaliado. Alguns aspectos do atingimento do atributo podem ser imprevisíveis (15% a 50%)
• L (amplamente atingido): há evidência da abordagem sistemática e atingimento significativo do atributo definido no processo avaliado. Alguns pontos fracos referentes a ele podem existir no processo avaliado (50% a 85%).
• F (plenamente atingido): há evidência da abordagem completa e sistemática e pleno atingimento do atributo definido no processo avaliado. Não existe nenhum ponto fraco significativo referente a ele no processo avaliado (85% a 100%).

[2] Utilizando a mesma escala de avaliação, que expressa em qual medida as práticas básicas foram aplicadas.

[3] Determinando em qual medida um atributo de avaliação específico foi atingido.

Embora cada organização tenha a liberdade de definir quais dos níveis de capacidade deseja atingir, a maior parte delas certamente vislumbrará que todos os seus processos atinjam a capacidade nível 1.

Se a capacidade de nível 1 não for atingida, os motivos do não atingimento ficam imediatamente evidentes a partir das três maneiras explicadas, e um plano de melhoria poderá ser definido, seguindo as seguintes premissas:

• Caso o resultado do processo não tenha sido atingido de forma consistente, o processo não alcançará seu objetivo e terá que passar por melhorias.
• A revelação de quais práticas estão faltando ou falhando, a partir da avaliação das práticas do processo, permitirá a adoção de melhorias, de forma que todos os resultados do processo possam ser alcançados.

Para níveis de capacidade de processo acima de 1, as práticas utilizadas devem ser obtidas do padrão ISO/IEC 15504, que oferece descrições genéricas para cada um dos níveis que a organização almeja alcançar.

Diferenças entre o modelo de maturidade do COBIT 4.1 e do modelo de capacidade do COBIT 5

 O COBIT 4.1 e o COBIT 5 apresentam modelos bem distintos de avaliação de processos. Uma forma de ampliar o entendimento entre eles é comparando-os. Vamos fazer umas considerações sobre suas diferenças na teoria e na prática.

De acordo com a ISACA (2012, p. 43-44), as principais diferenças entre o modelo de maturidade do COBIT 4.1 e a avaliação de capacidade de processo do COBIT 5 são:

• A nomenclatura e o significado dos níveis de capacidade definidos para o COBIT 5, com base na ISO/IEC 15504, são diferentes dos níveis de maturidade dos processos do COBIT 4.1.
• No COBIT 5, baseado na ISO/IEC 15504, os níveis de capacidade são definidos por um conjunto de nove atributos de processo. Estes abrangem alguns fundamentos cobertos pelos atributos de maturidade e/ou pelos controles de processos do COBIT 4.1, mas somente até um certo ponto e de uma forma diferente.

Em relação aos atributos, a tabela apresenta um comparativo entre os atributos de maturidade do COBIT 4.1 e os atributos de processo do COBIT 5.

Comparação entre atributos de maturidade do COBIT 4.1 e atributos de processo do COBIT 5

Fonte: ISACA (2012, p. 47).

Na prática, com certeza há importantes reflexos relativos às mudanças nos modelos de avaliação de processo. Algumas delas, conforme a ISACA (2012, p. 45), são:

• As escalas de avaliação, embora apresentem seis níveis, tanto no COBIT 4.1 quanto no COBIT 5, são muito distintas em relação a escopo, foco e intenção.
• No modelo de maturidade do COBIT 4.1, um processo poderia atingir o nível 1 ou 2 sem completar plenamente todos os objetivos do processo; no nível de capacidade de processo do COBIT 5, isso resultaria em uma avaliação mais baixa, como nível 0 ou nível 1.
• No COBIT 5, não há mais um modelo de maturidade específico por processo no conteúdo do processo detalhado porque a abordagem da avaliação da capacidade de processo ISO/IEC 15504, no qual o método se baseia, além de não exigir isso, proíbe essa abordagem.
• Os atributos de maturidade do COBIT 4.1 e os atributos de capacidade de processo do COBIT 5 não são idênticos, conforme foi mostrado na tabela 2. Esses atributos sobrepõem-se ou podem ser mapeados até certo ponto. As organizações que utilizam a abordagem dos atributos do modelo de maturidade do COBIT 4.1 podem reutilizar os atuais dados da sua avaliação e reclassificá-los segundo as avaliações de atributos do COBIT 5.

O modelo de maturidade do COBIT 4.1 produziu um perfil de maturidade, com o objetivo de identificar em quais dimensões ou para quais atributos havia pontos fracos específicos que necessitavam de melhorias em uma organização. Esta abordagem foi utilizada quando havia um foco na melhoria sem necessariamente ter que se obter um número de maturidade para fins de relatório. No COBIT 5, o modelo de avaliação de processos trabalha em uma escala de medição para cada atributo de capacidade e fornece orientações sobre como aplicá-la. Assim, uma avaliação pode ser feita para cada um dos nove atributos de capacidade para cada processo escolhido pela organização.
Fonte: ISACA (2012, p. 45).

As escalas de maturidade do COBIT 4.1 e as escalas de capacidade do COBIT 5 podem ser consideradas para um mapeamento aproximado, conforme mostra o quadro.

Comparação entre níveis de maturidade do COBIT 4.1 e níveis de capacidade do COBIT 5

Nível do Modelo de Maturidade de COBIT 4.1	Capacidade de Processo com Base no ISO/IEC 15504	Contexto
5 Otimizado - Os processos foram refinados ao nível de boa prática, com base nos resultados de melhorias contínuas e modelagem da maturidade com outras organizações. TI é aplicada de forma integrada para automatizar o fluxo de trabalho, oferecendo ferramentas para melhoria de qualidade e da eficácia, fazendo com que a organização se adapte rapidamente.	Nível 5: Processo Otimizado - O processo previsível, nível 4, é continuamente melhorado de modo a atender os objetivos corporativos pertinentes, atuais ou previsots.	Visão da Organização Conhecimento Corporativo
4 Controlado e Mensurável - A administração monitora e mede a conformidade com os procedimentos e toma medidas quando parecer que os processos não estão funcionando efetivamente. Os processos estão em constante melhoria e resultam em boas práticas. Automação e ferramentas são utilizadas de maneira limitada ou fragmentada.	Nível 4: Processo Previsível - O processo Estabelecido, nível 3, opera agora com limites definidos, atingidos nos resultados do processo.
3 Processo Estabelecido - Os procedimentos foram padronizados, documentados e comunicados por meio de treinamento. Seguir esses processos é obrigatório no entanto, é impossível que os desvios sejam detectados. Os procedimentos por si só, não são sofisticados, mas são a formalização das práticas existentes.	Nível 3: Processo Estabelecido - O proceosso Gerenciado, nível 2, é agora implementado usando um processo definido capaz de atingir os resultados do processo.
	Nível 2: Processo Gerenciado - O processo Executado, nível 1, é agora implementado de forma gerenciada (planejado, monitorado e ajustado) e seus produtos do trabalho são adequadamente estabelecidos, controlados e mantidos.	Visão de Instância Conhecimento individual
2 Repetível, mas intuitivo - Os processos se desenvolveram até o estágio em que procedimentos semelhantes são adotados por diferentes pessoas que realizam o mesmo trabalho. Não há treinamento formal ou comunicação de procedimentos padrão e a responsabilidade fica a critério do indivíduo. Há um alto grau de confiança no conhecimento das pessoas e, portanto, erros são possíveis.	Nível 1: Processo Executado - O processo implementado atinge a finalidade do processo. Observação: É possível que alguns processos classificados como Modelo de Maturidade Nível 1 sejam classificados como nível 0 na ISO/IEC15504, se os resultados do processo não forem alcançados.
1 Inicial/Ad hoc - Há evidências de que a organização tenha reconhecido a existência de problemas que deveriam ser tratados. Contudo, não há processos padronizados; em vez disso, há abordagens ad hoc, que tendem a ser aplicadas individualmente ou com base em cada caso. A abordagem geral da gestão é desorganizada.
0 Inexistente - Completa falta de processos reconhecíveis. A organização nem sequer reconheceu que existe um problema a ser tratado.	Nível 0: Processo incompleto - O processo não foi implementado ou não cumpre sua finalidade

Fonte: ISACA (2012, p. 46).

Benefícios do modelo de capacidade de processo do COBIT 5 quando comparado com o modelo de maturidade do COBIT 4.1:

• Maior ênfase no processo que está sendo realizado para confirmar que está efetivamente alcançando seus objetivos e os resultados esperados.
• Simplificação do conteúdo por meio da eliminação da duplicação, porque a avaliação do modelo de maturidade do COBIT 4.1 exigia o uso de diversos componentes específicos, inclusive modelo de maturidade genérico, modelos de maturidades do processo, objetivos de controle e controles de processo, para apoiá-la.
• Maior confiabilidade e repetitividade das atividades e das análises da avaliação da capacidade do processo, reduzindo debates e desentendimentos entre as partes interessadas em relação aos resultados da avaliação.
• Maior uso dos resultados da avaliação da capacidade do processo, visto que o novo modelo estabelece uma base para a realização de avaliações mais rigorosas e formais, tanto para finalidades internas como externas em potencial.
• Conformidade com um padrão de avaliação de processo geralmente aceito e, portanto, um forte apoio à abordagem de avaliação do processo no mercado (ISACA, 2012, p. 47).