Cronograma do Projeto

De posse de todas essas informações, o gerente de projetos possui uma base para o desenvolvimento do cronograma, execução e controle do trabalho do projeto.

Na construção do cronograma é necessário que o gerente de projetos inclua as datas planejadas de início e término de cada atividade. Mas, se o planejamento de recursos for realizado em um estágio inicial, o cronograma do projeto continuará sendo preliminar até que as atribuições de recursos sejam confirmadas e as datas de início e término agendadas sejam estabelecidas.

O gerente de projetos pode apresentar o cronograma do projeto de forma sumarizada (chamado de cronograma mestre ou de marcos) ou em detalhes. Normalmente, o cronograma é apresentado de forma gráfica, usando alguns formatos como:

• Diagrama de rede do cronograma do projeto: este formato apresenta informações sobre a data das atividades, sequência de atividades e atividades de caminho crítico (CPM - Critical Path Method) do cronograma do projeto.
• Gráfico de Barras: formato com barras representando as atividades que são facilmente visíveis e usadas em apresentações gerenciais. Mostram as datas de início e fim, além da duração planejada de cada atividade.
  
• Gráfico de Marcos: semelhante ao gráfico de barra, este formato identifica o início ou fim planejado das principais entregas.

Na administração, ou mais especificamente na área de gerenciamento de projetos, o caminho crítico ou CPM é um termo criado para designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou mais tarefas que não têm margem de atraso.

A Figura mostra exemplos (gráfico de barras) de um cronograma de marcos, de um cronograma sumarizado e de um cronograma detalhado, além dos relacionamentos entre os três diferentes níveis de apresentação de cronogramas.

Exemplos de cronograma de projeto.

A Figura mostra um exemplo de cronograma detalhado criado com o MS-Project da Microsoft.

Cronograma de projeto criado com o MS-Project da Microsoft.

Definição de Atividades, Sequenciamento, Recursos, Custos e Duração

Nosso gerente de projetos inicia o planejamento e desenvolvimento do cronograma do projeto definindo as atividades, sequenciamento, recursos, custos e duração. O desenvolvimento do cronograma é cíclico, pois nas etapas iniciais do projeto ainda não se possui um detalhamento das atividades e isso é obtido com o progresso do projeto. Esse processo, normalmente, ocorre até o término do PGP (Plano de Gerenciamento do Projeto).

De posse da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) o gerente de projetos chega aos pacotes de trabalho que são decompostos em componentes chamados atividades que representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho.

O gerente de projetos deve também iniciar o processo de sequenciamento das atividades para completar os pacotes de trabalho. Para isso, o gerente deve identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades do projeto, conectando a atividade predecessora e a sucessora (ou seja, as saídas de uma atividade anterior são entradas da atividade posterior) utilizando a EAP.

Exemplo de sequenciamento de atividades da EAP.

O próximo passo é planejar os recursos das atividades que estabelecem uma estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

Exemplo de alocação de recursos humanos.

O gerente de projetos deve estimar os recursos de cada atividade em conjunto com o processo de estimar os custos necessários para executar cada atividade. Para isso, o gerente inclui a identificação de alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto (por exemplo: considerar fazer a comprar, comprar ou alugar, compartilhar recursos para alcançar custos otimizados para o projeto etc.). Para finalizar, o gerente de projetos inicia o processo de estimativa de duração de cada atividade. A Figura abaixo, mostra um exemplo dessas atividades.

Exemplo de estimativa de custo e duração por atividade feito no software WBS Chart Pro.

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Seguindo o planejamento, o gerente de projetos também inicia a construção da EAP ou WBS (WorkBreakdownStructure).

A EAP é criada no início do projeto, detalhada no grupo de processos de planejamento (na área de conhecimento de gerenciamento de escopo) e, também, usada e atualizada, quando necessário, no grupo de processos de Execução e Controle e Monitoramento do projeto.

Este documento possui as entregas do projeto divididas em componentes menores, orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas. Isso torna o gerenciamento mais eficaz e fácil, definindo, gradualmente, um detalhamento da definição do trabalho do projeto.

Nos níveis mais baixos da EAP encontramos os pacotes de trabalho que podem ser monitorados e controlados. A Figura 30 ilustra um modelo de como uma EAP pode ser construída.

Modelo para criação da EAP.

Declaração do Escopo do Projeto

A Declaração do Escopo do Projeto é um processo que faz parte da área de conhecimento de gerenciamento de escopo. Nosso gerente de projetos inicia o seu desenvolvimento, em conjunto com outros stakeholders, a partir do detalhamento do objetivo mencionado no TAP e premissas e restrições do projeto são analisadas e detalhadas para garantir que estejam completas. Este documento é atualizado sempre que se fizer necessário.

As informações da declaração de escopo do projeto são importantes para se definir o produto ou serviço e todas as atividades necessárias para alcançar os objetivos previamente definidos no TAP dentro do orçamento, do prazo e com qualidade. A Figura ilustra um exemplo de modelo da Declaração do Escopo do Projeto a ser preenchida pelo nosso gerente de projetos.

Exemplo de declaração do escopo do Projeto

Planejamento

Formalizado o início do projeto com a criação do TAP ou Project Charter, inicia-se uma fase de planejamento. Como dito anteriormente, todas as questões relativas ao projeto do software devem ser planejadas e detalhadas no grupo de processos de planejamento.

Aqui o gerente de projetos deve iniciar o detalhamento do escopo do projeto, desenvolver o cronograma, detalhar o orçamento, definir métricas de qualidade do software, identificar riscos, atividades a serem executadas, definir os recursos necessários para execução, entre outras importantes atividades.

No grupo de processos de Planejamento, o gerente de projetos deve desenvolver o PGP (Plano de Gerenciamento do Projeto), processo que faz parte da área de conhecimento de gerenciamento de integração. O PGP documenta as ações necessárias que definem, preparam, integram e coordenam todos os planos auxiliares (plano de gerenciamento de escopo, plano de gerenciamento de requisitos, plano de gerenciamento de custos, plano de gerenciamento da qualidade, plano de gerenciamento de recursos humanos, plano de gerenciamento de riscos etc.).

Além disso, o PGP define como o projeto é executado, controlado e encerrado e seu conteúdo pode variar de acordo com a área de aplicação e sua complexidade. Assim, como o projeto é progressivo, o PGP é detalhado no transcorrer do projeto e é elaborado pelas atualizações, devendo ser controlado e aprovado a cada modificação.

De uma forma resumida, no grupo de processos de Planejamento encontramos algumas atividades fundamentais ao projeto, como:

1. Documentação e publicação da Declaração de Escopo do Projeto;
2. Desenvolvimento da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS (WorkBreakdownStructure);
3. Definição de atividades, sequenciamento, recursos, custos e duração;
4. Desenvolvimento do Cronograma do Projeto;
5. Desenvolvimento do Plano de Comunicação;
6. Definição da Matriz de responsabilidades – RACI (Responsible, Accountable, Consulted and Informed);
7. Planejamento de Riscos do Projeto;
8. Planejamento de Aquisições e Compras;
9. Determinação de Necessidades de Recursos;
10. Desenvolvimento do Orçamento do Projeto; e
11. Desenvolvimento e publicação do Plano de Gerenciamento do Projeto.

Iniciação

No grupo de processos de Iniciação o gerente de projetos tem dois processos a serem realizados, a saber:

1. Identificar as partes interessadas (Gerenciamento de Comunicações); e
2. Desenvolver o TAP ou o Project Charter (Gerenciamento de Integração).

Este gerente iniciou o levantamento dos principais stakeholders envolvidos no projeto e gerou um documento formal com as informações dos mesmos. Um exemplo de matriz de análise das partes interessadas é mostrado no Quadro.

Exemplo de matriz de análise das partes interessadas.

Matriz Partes Interessadas - Projeto XXXX
#	Sigla da Área	Descrição da área	Nome	Função na empresa	Papel no Projeto	Interesse	Grau de Influência (Poder)	Forma de Abordagem	Grupo de Comunicação
1	AP	área de projetos	José da Silva	Gerente da área	Sponsor	ALTO	BAIXO	Manter Satisfeito	Grupo 1
2	AP	área de projetos	João da Costa	PMO	Membro de Equipe	BAIXO	ALTO	Manter Informado	Grupo 2
3	APL	área de planejamento	Maria Rezende	Gerente de planejamento	Demais Partes Interessadas	ALTO	ALTO	Gerenciar com Atenção	Grupo 3
4	F	Fornecedor	Joaquim	-	Fornecedor	ALTO	BAIXO	Manter Satisfeito	Grupo 4

Em paralelo, nosso gerente de projetos iniciou uma série de levantamentos, reuniões e conclusões com o intuito de levantar as principais informações sobre o projeto, como objetivos, prazo, custo, entre outras.

O resultado desse trabalho inicial é um dos mais importantes documentos gerados no desenvolvimento do projeto e que resume todas as principais informações sobre o projeto.

Esse documento é o Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter que formaliza o início do projeto. Um modelo de TAP é apresentado na Figura.

Exemplo de Modelo de Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter.

Análise de Caso e Documentação do Projeto

Muito bem, neste momento, vamos identificar os principais documentos gerados no projeto identificando suas áreas de conhecimento e seus grupos de processos.

É muito importante que todos conheçam a documentação gerada durante o projeto, pois cada um dos processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos está ligados e interagindo entre si durante toda a execução do projeto. Muitas das saídas de processos são entradas para processos subsequentes, que se tornam entradas para outros processos subsequentes e assim por diante, até o encerramento do projeto.

Uma entrada geralmente define “o que eu preciso antes de fazer...?”, enquanto uma saída define “o que terei quando terminar?”.

Em geral, após obtermos as entradas do processo, utilizamos ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos para alcançar as saídas desejadas ou necessárias. Vamos conhecer esses documentos tão importantes no andamento de um projeto de software.