Ciclo de vida para a implementação do COBIT

O ciclo de vida da implementação apresenta uma forma de as organizações usarem o COBIT para tratar a complexidade e os desafios geralmente encontrados durante o processo. Esse ciclo é ilustrado no gráfico.

Ciclo de vida da implementação do COBIT 5
Fonte: ISACA (2012, p. 39).

Podemos destacar nesse gráfico três importantes componentes inter-relacionados:

[1] Ciclo de vida principal de melhoria contínua: refere-se ao anel interno, que é um processo crítico e mandatório.

[2] Capacitação da mudança: refere-se ao anel intermediário, envolvendo uma abordagem relativa aos aspectos comportamentais e culturais.

[3] Gestão do programa: refere-se ao anel externo, permeando todas as fases.

Para que a implementação seja bem-sucedida, é essencial que um ambiente adequado seja criado na organização. Além disso, deve existir um fluxo para atender o processo de melhoria contínua, formado por sete fases. Estas podem ser identificadas no gráfico e são assim definidas, de acordo com a ISACA (2012, pp. 39-40):

[1] Primeira fase: inicia-se com a identificação e a aceitação da necessidade da implementação da governança. Identifica as fragilidades atuais que atuam como catalisadores, criando um sentimento, na alta direção, de que é o momento certo para a mudança.

[2] Segunda fase: concentra-se na definição do escopo da implementação usando o mapeamento dos objetivos corporativos do COBIT em objetivos de TI e nos respectivos processos. Define-se um diagnóstico de alto nível com base em riscos para se identificar as áreas com alta prioridade.

[3] Terceira fase: devem ser definidos um processo e uma meta de referência para melhoria, seguindo uma análise mais detalhada, a fim de identificar falhas e possíveis soluções. Algumas soluções podem apresentar resultados rápidos, enquanto outras poderão exigir atividades mais desafiadoras em um prazo maior. Devem-se priorizar as iniciativas mais fáceis de alcançar e que provavelmente produzirão os melhores benefícios.

Fases de implementação
Fonte: Rawpixel.com/shutterstock

[4] Quarta fase: planejam-se ações práticas pela definição de programas e projetos apoiados por estudos de casos justificáveis e tangíveis, alinhadas a um plano de mudança para a implementação, que também deve ser desenvolvido nessa fase.

[5] Quinta fase: os planos de soluções propostos deverão ser implementados de maneira prática e gerenciável. As métricas e os indicadores podem ser definidos, e o monitoramento deve ser estabelecido com o uso das metas e indicadores do COBIT, para garantir que o alinhamento da organização seja atingido e mantido e, também, que o desempenho possa ser medido.

[6] Sexta fase: concentra-se na operação contínua e equilibrada dos habilitadores novos, no aperfeiçoamento e na melhoria dos existentes e no monitoramento do atingimento dos benefícios esperados.

[7] Sétima fase: o sucesso de todas as etapas é analisado, novos requisitos para a governança ou gestão de TI são identificados, e a necessidade de melhoria contínua é reforçada.

Com o tempo, o ciclo de vida é seguido de forma interativa paralelamente à criação de uma abordagem sustentável para a governança e a gestão de TI da organização.

Para garantir o sucesso desse fluxo de implementação, é necessário agir de forma amplamente alinhada e comunicada a toda a organização. Isso pode ser feito apresentando os pontos fracos que estejam gerando impactos ou mostrando a oportunidade de melhoria a ser alcançada com a definição de metas e objetivos. O nível adequado de urgência e importância deve ser exposto, e as prioridades devem ser indicadas e inseridas no contexto gerencial. As principais partes interessadas devem estar cientes dos riscos das tomadas de decisão e dos benefícios da realização do programa, devendo haver equilíbrio no apetite de riscos.

Fatores críticos para a implementação do COBIT

Antes de descrevermos o modelo de implementação, devemos ter uma visão clara e, principalmente, estratégica do cenário organizacional. Devemos ter clareza de como a empresa está, como é a sua cultura, seus processos e seu apetite por riscos e se os controles estão dentro do contexto do modelo de gestão e governança.

A governança e a gestão corporativa de TI não ocorrem de forma isolada. Muitas empresas não possuem níveis adequados de gestão e alinhamento das funções de TI com as necessidades de negócio e atuam em um ambiente sem perspectiva holística.

De acordo com a ISACA (2012, p. 37), cada organização deve elaborar seu próprio plano ou roteiro de implantação, considerando fatores específicos do seu ambiente interno e do ambiente externo, como:

• como é o ambiente cultural e ético;
• quais leis, regulamentos e políticas estão dentro do contexto e são aplicáveis;
• qual a sua missão, visão e valores;
• quais políticas e práticas de governança são aderentes;
• quais são o plano de negócios e as intenções estratégicas;
• quais são seu modelo operacional e seu nível de maturidade;
• quais são seus estilos de gestão;
• qual seu apetite ao risco (risk appetite);
• quais são suas capacidades e recursos disponíveis;
• quais práticas da indústria são utilizadas e aplicáveis.

É importante que esteja clara a importância de haver uma abordagem de governança e gestão corporativa de TI, que se trata de um diferencial competitivo.

Fatores de implementação
Fonte: 3dmask/shutterstock

Os principais fatores para uma implementação bem-sucedida, na visão da ISACA (2012), são:

• Deve haver patrocínio e fornecimento, pela alta administração, da orientação e da ordem para a iniciativa, bem como compromisso e apoio visíveis e contínuos.
• Todas as partes devem apoiar os processos de governança e gestão a fim de que haja entendimento dos objetivos de TI e da organização.
• Deve haver garantia de comunicação efetiva e capacitação das mudanças necessárias.
• Deve ocorrer a monitoração da adaptação do COBIT e dos demais padrões e boas práticas de apoio, a fim de atender ao contexto único da organização.
• Deve haver foco em resultados rápidos e priorização das melhorias mais benéficas e que sejam mais fáceis de implementar.

É importante que a implementação dos processos utilizando o COBIT seja devidamente governada e adequadamente gerenciada. Para isso, deve haver uma estrutura organizacional bem estabelecida, com times devidamente treinados e alinhados ao contexto da estratégia e dos objetivos de negócio.

Sabemos que importantes iniciativas de TI podem ser levadas ao fracasso em função da falta de orientação, de suporte e de controle das pessoas e órgãos envolvidos. Implantar o COBIT é um tipo clássico de iniciativa que pode cair na mesma armadilha e falhar.

Apoio e orientação das principais partes interessadas são críticos para que as melhorias sejam adotadas e mantidas. Em um ambiente corporativo fraco (como um modelo operacional geral de negócios pouco claro ou falta de habilitadores de governança em nível corporativo) este apoio e participação são ainda mais importantes.
Fonte: ISACA (2012, p. 38).

Os habilitadores utilizados pelo COBIT devem fornecer uma solução que trate das necessidades e dos problemas reais da organização. Os requisitos baseados nos pontos fracos e nas tendências atuais devem ser identificados e aceitos pela administração como áreas a ser tratadas: alinhamento é a palavra chave.

É importante que a organização utilize instrumentos que levem à realização de verificações de integridade, levantamento de diagnósticos ou análises de capacidade para aumentar a sensibilização quanto à importância da adoção da governança, criando consenso e gerando um comprometimento entre as partes interessadas.

O compromisso e a adesão das partes envolvidas devem ser solicitados desde o início, bem como a definição das metas e dos objetivos de negócio. Para alcançar isso, os objetivos e os benefícios da implementação devem ser expressos usando linguagem e termos claros de negócio e resumidos em uma visão de objetivos de negócio.

Recursos adequados deverão ser fornecidos para apoiar o programa, e as funções e as responsabilidades deverão ser definidas e atribuídas, transformando o envolvimento das partes interessadas em um grande time estratégico. O comprometimento de todos os envolvidos, ao longo de todo o período de implantação do COBIT, é fator crítico de sucesso, e suas funções e responsabilidades devem ser monitoradas e geridas de forma transparente e clara dentro da organização.

As estruturas e os processos apropriados para supervisão e orientação deverão ser criados e mantidos de modo a garantir um alinhamento contínuo e frequente das abordagens de governança e gestão de risco em toda a organização.

Apoio e compromisso claro devem ser oferecidos pelas principais partes interessadas, incorporando a alta direção e os executivos, para definir uma alta sintonia e sinergia, de forma a garantir o compromisso com o programa em altos níveis de gestão e governança.

Outro fator crítico de sucesso é a implantação da mudança de forma adequada, considerando os habilitadores de governança ou gestão apropriados. Mas não se pode deixar de lado a gestão dos aspectos humanos, comportamentais e culturais da mudança, bem como a motivação das partes interessadas para aceitá-la. Esse é um aspecto de criação de divergências e pode gerar riscos para a implementação. Existe a possibilidade real de pessoas ignorarem ou mesmo resistirem às mudanças.

Por isso, deve haver um plano de comunicação eficiente que defina o que será comunicado, de que forma, para quem, ao longo das várias fases do programa. De preferência, isso deve ser feito de cima para baixo, por exemplo, da alta direção para os níveis hierárquicos mais baixos.

As barreiras humanas, comportamentais e culturais devem ser superadas de modo a promover um interesse comum em adotar corretamente a mudança, infundir a vontade e garantir a capacidade de fazer isso.

Guia de implementação do COBIT

Agora que evoluímos em alguns conceitos importantes dentro da visão do COBIT como os cinco princípios, os 37 processos, os sete habilitadores, o alinhamento com as partes interessadas e a TI, estamos prontos para trabalhar com uma visão de implementação e aplicabilidade do modelo.

O COBIT como um guia de implementação de boas práticas

COBIT, guia de implementação
Fonte

Pelo que vimos até aqui, podemos entender que o COBIT é um modelo que reúne processos de governança, gestão e alinhamento estratégico.

O COBIT contempla uma visão de processos apoiados por requisitos de negócios para a governança, interligado com os objetivos e as funções de serviços de TI. O modelo de processos do COBIT permite que as atividades de TI e os recursos que as suportam sejam apropriadamente gerenciados e controlados com base nos objetivos de controles.

O valor que pode ser gerado com a aplicação do COBIT depende do nível de profundidade da implantação e da adaptação do modelo dentro do ambiente de cada organização. Nesta, necessariamente, haverá desafios específicos e peculiares, incluindo a gestão de mudanças de cultura e comportamento.

O COBIT 5 tem uma arquitetura orientada a processos e uma visão prática e de ampla aplicabilidade que se baseia em um ciclo de vida de melhoria contínua. O modelo segue tendências de mercado amplamente aceitas, como ITIL, CMMi, 6 Sigma etc. Embora o COBIT não pretenda ser uma abordagem prescritiva, nem uma solução completa que atenda a todas as necessidades de gestão e governança, pode ser visto como um guia. Ele ajuda a evitar as armadilhas usualmente encontradas, pois aplica boas práticas de mercado e apoia a organização a atingir resultados positivos, com uma abordagem de medições tangíveis.

Além disso, o guia de implementação é apoiado por um conjunto de ferramentas de implementação que contém uma variedade de recursos que são continuamente aperfeiçoados. Frequentemente, as entidades detentoras dos direitos do COBIT publicam novas abordagens, novas ferramentas e práticas complementares atendendo a mercados, setores e processos específicos.

Dentre as ferramentas que o COBIT disponibiliza, destacamos:

• ferramentas de autoavaliação, medição e diagnóstico de processos;
• apresentações destinadas a diversos públicos e segmentos de mercado;
• artigos relacionados e explicações adicionais.

Tabela RACI

O COBIT 5 também mantém a visão de papéis e responsabilidades da tabela RACI para cada processo. RACI identifica quem é responsável (R), autoridade (A), consultado (C) e informado (I), com as seguintes funções:

• R: responsável por executar uma atividade (o executor).
• A: autoridade, quem deve responder pela atividade, o dono (cada atividade deve ter apenas uma autoridade/aprovador ).
• C: consultado, quem deve ser consultado, participando da decisão ou da atividade no momento em que for executada.
• I: informado, quem deve receber a informação de que uma atividade foi executada.

A tabela descreve o papel a responsabilidade de cada membro da equipe dentro de um processo. Isso ajuda a que o nível de controle seja mais efetivo e direcionado aos donos dos processos.

Tabela RACI do COBIT

Fonte: ITGI (2007, p. 33).

 

Domínios de processos: COBIT 4.1 versus COBIT 5

De acordo com o ITGI (2007, p. 16), no COBIT 4.1, há quatro domínios de processos (que podem ser vistos no gráfico):

[1] Planejar e Organizar (PO): provê direção para entrega de soluções (AI) e entrega de serviços (DS).

[2] Adquirir e Implementar (AI): provê as soluções e transfere-as para tornarem-se serviços

[3] Entregar e Suportar (DS): recebe as soluções e torna-as passíveis de uso pelos usuários finais

[4] Monitorar e Avaliar (ME): monitora todos os processos para garantir que a direção definida seja seguida.

Domínios do COBIT 4.1
Fonte: ITGI (2007, p. 16).

Independentemente da versão do COBIT, cada domínio contém diversos processos. Dentro dos quatro domínios, o COBIT 4.1 identificou 34 processos de TI.

O modelo de referência de processo do COBIT 5 é o sucessor do modelo de processo do COBIT 4.1 e conta, ainda, com a integração dos modelos de processo do Risk IT e Val IT. No COBIT 5, os processos são apenas um dos sete habilitadores de governança e gestão. De acordo com a ISACA (2012, p.53), são 37 processos na versão 5.

O quadro apresenta a comparação entre domínios e processos das duas versões.

Comparação entre domínios e processos do COBIT 4.1 e do COBIT 5

COBIT 4.1	COBIT 5
Governança
Plan and Organize (Planejar e Organizar) 10 processos	Align, Plan and Organize (Alinhar, Planejar e Organizar) 13 processos
Acquire and Implement (Adquirir e Implementar) 7 processos	Build, Acquire and Implement (Construir, Adquirir e Implementar) 10 processos
Deliver and Support (Entregar e Suportar) 13 processos	Deliver, Service and Support (Entregar, Servir e Suportar) 6 processos
Monitor and Evaluate (Monitorar e Avaliar) 4 processos	Monitor, Evaluate and Assess (Monitorar, Avaliar e Analisar) 3 processos
Gestão
	EDM - Evaluate, Direct, and Monitor (Avaliar, Dirigir e Monitorar) 5 processos

Fonte: ISACA (2012, p. 91).

Modelo de processos do COBIT

A orientação a processo é uma atividade padrão dentro das boas práticas de TI. Trabalhar orientado a processo remete-nos a uma visão de ciclo de vida, em que planejamos, fazemos, controlamos, agimos e, no final, voltamos ao ciclo de planejamento. Um modelo de processos, como o do COBIT 5, incentiva a determinação de proprietários dos processos, o que possibilita a definição de responsabilidades. Além disso, relaciona os requisitos de negócio com os processos de TI, dividindo controles e indicadores, como veremos neste capítulo.

Modelo de referência de processos do COBIT 5

Cadeia de processos e gestão
Fonte: TechnoVectors/shutterstock

O COBIT 5 possui um modelo de referência de processos semelhante ao da versão 4, que define e descreve em detalhes uma cadeia de processos de governança e gestão. Esse modelo representa os processos comumente relacionados às atividades de TI, fornecendo uma referência compreensível tanto para os gerentes operacionais da área quanto para os gerentes de negócios.

O modelo de processo do COBIT 5 é completo e abrangente, mas cada organização deverá definir seu próprio conjunto de processos, de acordo com sua situação específica, suas necessidades e a aplicabilidade dentro da sua estratégia.

Incorporar um modelo operacional e uma linguagem comum para todos os stakeholders envolvidos com atividades de TI é uma das etapas mais importantes e críticas da boa governança e trata-se de um dos principais benefícios da aplicação de um modelo de gestão, viabilizando a coerência, a padronização e a conexão com outros.

O modelo do COBIT 5 permite medir e monitorar o desempenho de TI, promovendo garantia da área, comunicação com os provedores de serviço e melhor integração com as práticas da administração.

Conforme mostra o gráfico, o modelo de referência de processo do COBIT 5 divide os processos de governança e gestão de TI da organização em dois domínios de processo principais:

Principais áreas de governança
Fonte: ISACA (2012, p. 34).

[1] Domínio de governança: contém cinco processos de governança. Dentro de cada um, são definidas práticas para avaliar, dirigir e monitorar (evaluate, direct and monitor - EDM).

[2] Domínio de gestão: contém quatro domínios, em consonância com as áreas responsáveis por planejar, construir, executar e monitorar (plan, build, run and monitor - PBRM), oferecendo cobertura de TI de ponta a ponta. Os nomes dos domínios foram escolhidos em sinergia com as designações dessas áreas principais:

• Alinhar, Planejar e Organizar (Align, Plan and Organise – APO);
• Construir, Adquirir e Implementar (Build, Acquire and Implement – BAI);
• Entrega, Serviços e Suporte (Deliver, Service and Support - DSS);
• Monitorar, Avaliar e Analisar (Monitor, Evaluate and Assess – MEA).

Cada domínio contém diversos processos, e a maioria destes requerem atividades para planejar, construir, entregar e monitorar o processo ou o problema específico que está sendo tratado. Eles são alocados em domínios de acordo com a área de atividade mais relevante quando a TI é analisada em nível corporativo.

O gráfico apresenta um mapa com o conjunto completo dos 37 processos de governança e de gestão do COBIT 5.

Modelo de referência de processos COBIT 5
Fonte: ISACA (2012, p. 35).

Os 37 processos podem ser utilizados para verificar a totalidade das atividades e responsabilidades de gestão e governança de TI. No entanto, conforme já dissemos, cada organização é livre para escolher quais deles devem ser aplicados e combinados, de acordo com o seu contexto e as suas necessidades específicas.

Para ilustrar, o quadro apresenta exemplos de potenciais categorias de habilidades, mapeadas nos domínios de processo do COBIT 5, do habilitador Pessoas, Habilidades e Competências.

Categorias de habilidades por domínio de processo do COBIT do habilitador Pessoas, Habilidades e Competências

Domínio do Processo	Exemplos de Categorias de Habilidades
Avaliar, dirigir e monitorar (EDM)	Governança corporativa de TI
Alinhar, planejar e organizar (APO)	Formulação da política de TI Estratégia de TI Arquitetura corporativa Inovação Gestão financeira Gestão de portfólio
Construir, adquirir e implementar (BAI)	Análise de negócios Gerenciamento de projetos Avaliação de usabilidade Definição e gestão de requisitos Programação Ergonomia do sistema Desativação de software Gestão da capacidade
Entregar, serviço e suporte (DSS)	Gestão da disponibilidade Gestão de problemas Central de atendimento e gestão de incidentes Administração de segurança Operações de TI Administração do banco de dados
Monitorar, avaliar e analisar (MEA)	Análise de conformidade Monitoramento de desempenho Auditoria de controles

Fonte: ISACA (2012, p. 91).

Quinto princípio: Distinguir a governança da gestão

O modelo do COBIT 5 faz uma distinção bem enfática entre governança e gestão, já que essas duas disciplinas tratam de diferentes tipos de atividades, requerem distintas estruturas organizacionais e atendem a propósitos diferentes. Essa é a espinha dorsal do modelo.

Na maioria das organizações, a governança geral é de responsabilidade do Conselho de Administração, sob a liderança do presidente, e a gestão é de responsabilidade da diretoria executiva, sob a liderança do diretor executivo ou CEO – Chief Executive Officer.

A governança garante que as necessidades, condições e opções das partes interessadas sejam avaliadas a fim de determinar objetivos corporativos acordados e equilibrados, definindo a direção através de priorizações e tomadas de decisão e monitorando o desempenho e a conformidade com a direção e os objetivos estabelecidos.

A gestão é responsável pelo planejamento, desenvolvimento, execução e monitoramento das atividades em consonância com a direção definida pelo órgão de governança a fim de atingir os objetivos corporativos.

Fonte: ISACA (2012, p. 33).

Governança e gestão

A partir dessas definições de governança e gestão, fica claro que elas incluem diversos tipos de atividades, com diferentes papéis e responsabilidades. Dado o papel da governança de avaliar, orientar e monitorar a estratégia corporativa, há a necessidade de uma interação clara e próxima dela com a gestão com a finalidade de resultar em um eficiente e eficaz sistema de governança.

De acordo com a ISACA (2012, p. 33). essas interações, usando a estrutura de habilitadores, são assim relacionadas:

[1] Habilitador: Processos
Interação: o habilitador Processos faz uma distinção entre processos de governança e de gestão, incluindo conjuntos específicos de práticas e atividades de cada um. O modelo de processo inclui as tabelas RACI, que descrevem as responsabilidades das diferentes estruturas organizacionais e suas funções na organização.

[2] Habilitador: Informação
Interação: o modelo de processo descreve entradas e saídas das diferentes práticas dele para outros processos. Informações usadas para avaliar, orientar e monitorar a TI da organização são trocadas entre a governança e a gestão conforme descrição nas entradas e saídas do modelo de processo.

[3] Habilitador: Estruturas Organizacionais
Interação: diversas estruturas organizacionais são definidas em cada organização; estruturas podem ser definidas no âmbito da governança ou no âmbito da gestão, dependendo da sua composição e do escopo das decisões. Pelo fato de a governança definir a orientação, há uma interação entre as decisões tomadas pelas estruturas dela, por exemplo, decisão sobre o portfólio de investimentos e definição do apetite ao risco, e as decisões e operações que implementam as primeiras.

[4] Habilitador: Princípios, Políticas e Modelos
Interação: princípios, políticas e modelos são os veículos pelos quais as decisões de governança são institucionalizadas na organização. Por esse motivo, constituem uma interação entre as decisões de governança (definição da orientação) e a gestão (execução das decisões).

[5] Habilitador: Cultura, Ética e Comportamento
Interação: o comportamento também é um habilitador essencial da boa governança e gestão da organização. Ele fica no topo – liderando por exemplos – e é, portanto, uma interação importante entre a governança e a gestão.

[6] Habilitador: Pessoas, Habilidades e Competências
Interação: as atividades de governança e gestão requerem conjuntos de habilidades diferentes. Uma que é essencial para os membros do órgão de governança e de gestão é entender as duas tarefas e como elas se diferenciam.

[7] Habilitador: Serviços, Infraestrutura e Aplicativos
Interação: serviços necessários são apoiados por aplicativos e infraestrutura que proporcionem ao órgão de governança informações adequadas e suporte às seguintes atividades da governança: avaliação, definição da orientação e monitoramento.

O COBIT 5 defende que as organizações implementem os processos de governança e gestão de maneira que as principais áreas sejam abordadas da forma mais abrangente possível. Não há processos obrigatórios, nem é proposto um método a ser seguido. Cada organização é livre para fazer a gestão de seus processos conforme seja mais conveniente e aplicável ao seu contexto. Mas é importante que todos os objetivos de governança e gestão necessários sejam abordados.