Comparativo entre MPS.BR e CMMI

O modelo CMMI é proprietário, envolve um longo tempo e grande custo para a realização das avaliações do modelo para se obter a certificação. Essas dificuldades contrastam com a realidade das empresas brasileiras que não podem realizar um investimento tão alto para a obtenção da certificação. O alto custo da adaptação para obtenção da certificação e o longo prazo para alcançar os níveis mais altos de maturidade impossibilitavam as pequenas e médias empresas desenvolvedoras de software a aderirem ao programa do CMMI.

O MPS.BR surgiu como um movimento cujo objetivo era suprir a demanda das empresas nacionais, que precisavam encontrar uma forma de adaptar à sua realidade, rapidamente, modelos para melhoria de processos de software como o CMMI com níveis de maturidade 2 e 3, a um custo mais accessível.

Ambos os modelos possuem níveis de maturidade que definem a capacidade da empresa para trabalhar em projetos grandes e complexos. Como vimos, o CMMI varia do 1 ao 5 e o MPS.BR varia do G ao A, sendo que, ao contrário do CMMI, o primeiro nível do MPS.BR já exige que a empresa tenha determinados processos definidos. Os níveis do MPS.BR também são compostos por áreas de processos, que são os tópicos mais importantes para um processo de desenvolvimento de software. Assim, podemos criar uma equivalência dos níveis de maturidade do CMMI e do MPS.BR. Esta equivalência pode ser vista na Tabela e melhor visualizado no Gráfico.

Tabela – Equivalência entre os níveis de maturidade CMMI x MPS.BR

Comparação dos níveis de maturidade
CMMI	MPS.BR
1	Não é definido
2	G
	F
3	E
	D
	C
4	B
5	A

Fonte: Elaborado pelo autor.

Níveis de maturidade: comparativo MPS.BR e CMMI

Fonte: (FRANCISCANI; PESTILLI, 2012)

Analisando a Tabela acima, podemos verificar que os níveis de maturidade do MPS.BR permitem que a empresa implante processos de uma forma mais gradual. Essa estratégia, aplicada ao mercado brasileiro de software, permite que empresas de pequeno porte, que não possuem muito dinheiro para investir em metodologias e processos, possam tomar a iniciativa de definir processos.

O MPS.BR e o CMMI possuem níveis equivalentes de qualidade de software, mas a norma brasileira tem a vantagem ter menor custo.

Uma experiência interessante, já bastante comum entre as empresas brasileiras, é que algumas delas utilizam o modelo MPS.BR como forma de melhor se prepararem para alcançar um nível do modelo CMMI, já que há equivalência entre os níveis do CMMI e do MPS.BR. Além disso, o custo de um processo de implantação do MPS.BR é menor, e esse é um dos principais incentivos para algumas empresas fazerem isso. Uma empresa pode alcançar o nível A do MPS.BR e depois já tentar o nível 5 do CMMI.

No Brasil as principais empresas certificadoras destes modelos são a FUMSOFT para o MPS.BR e a ISD-Brasil para o CMMI.

De acordo com a Fumsoft (2013, s/p),

O Modelo de Melhoria de Processos do Software Brasileiro (MPS.BR) atesta a qualidade do processo de desenvolvimento nas empresas de software e serviços de TI. A Fumsoft é certificada pela Softex, coordenadora do modelo, como instituição implementadora do MPS.BR, promovendo a difusão das boas práticas valorizadas pelo mercado. Por que obter uma certificação? A qualificação de processos tem reflexos internos e externos para as empresas. Adotar práticas de engenharia de software alinhadas aos padrões internacionais de produção gera ganhos em produtividade, com a redução do tempo e do investimento nos projetos. Para o mercado, a certificação é um diferencial competitivo, visto pelos clientes como garantia de qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas.

Saiba mais

Processo de implementação

“Toda empresa que desenvolve software está apta a pleitear o MPS.BR. A empresa precisa dispor de pelo menos dez colaboradores, tendo assim condições de alocar pessoas para a definição e implementação dos processos. Existem dois tipos de modelos de implementação: o Cooperado, definido pela Softex, e o Específico, definido segundo as necessidades da empresa.

• Modelo Cooperado: implementado conjuntamente em um grupo de empresas, que compartilham os custos de algumas atividades coletivas dentro de um cronograma comum com duração total de 15 meses, sendo 12 meses de implementação e três meses para a avaliação. O projeto inclui o cumprimento de marcos e alcances técnicos definidos pela Softex.
• Modelo Específico: cronograma, marcos e alcances são definidos em função dos objetivos da empresa, que arca com todo o custo do projeto.

O processo de implementação da Fumsoft é realizado por meio das atividades de diagnóstico inicial, treinamento/capacitação, consultorias executivas, análise crítica e diagnóstico Pre-Assessment. A quantidade de consultorias depende do nível que a empresa pretende alcançar, variando de 60 a 100 horas, que são divididas em encontros de quatro horas.

Para iniciar a implementação, não é necessário qualquer tipo de treinamento. Durante o processo, são oferecidos cursos de capacitação para as empresas, já incluídos no plano. A obrigação da empresa consiste basicamente em designar um ou mais representantes com autonomia para delinear, acompanhar e participar das atividades de implementação, dando todo o suporte.”

Fonte: FUMSOFT. Modelo MPS.BR. 28 ago. 2013. Disponível em: <www.fumsoft.org.br>. Acesso em: 13 fev. 2017.

Curiosidade

De acordo com a ISD-Brasil (2010), “A ISD Brasil (Integrated System Diagnostics Brasil), subsidiária da empresa norte-americana Integrated System Diagnostics Incorporated - ISD Inc., tem como missão auxiliar as corporações na melhoria contínua de seus processos de negócios, baseando-se em modelos e normas reconhecidas internacionalmente, buscando sempre o compromisso com a excelência, os resultados reais e o alinhamento máximo dos objetivos estratégicos da organização aos seus processos atuais e desejados.

A ISD Brasil é a primeira consultoria internacional com atuação direta na América do Sul, focada exclusivamente em qualidade de processos baseada em modelos. O trabalho envolve, fundamentalmente, consultoria, treinamento, auditorias/avaliações/certificações, seleção de fornecedores, gestão de portfolio de projetos, quality assurance e e-learning.

Tornou-se a primeira no Brasil a contar com as credenciais do SEI-Software Engineering Institute para efetuar avaliações oficiais (aquilo que o mercado chama de ‘certificação’). Conta com os primeiros profissionais no mercado brasileiro autorizados a conduzir avaliações de processos com resultados reconhecidos internacionalmente – incluindo avaliadores para altos níveis de maturidade do CMMI, ou ‘high maturity lead appraisers’.

Atualmente, a ISD Brasil é a única empresa brasileira a contar em seus quadros com high maturity lead appraisers, ou HMLA, autorizados e credenciados pelo CMMI Institute. Esses profissionais são autorizados a liderar avaliações de nível 4 e 5 do CMMI, consideradas avaliações de alta maturidade.

Fonte: ISD Brasil. Empresa. 10 nov. 2010. Disponível em: <www.isdbrasil.com.br>. Acesso em: 13 fev. 2017.

A ISD Brasil fez a revisão técnica da tradução do CMMI (Capability Maturity Model Integration) para o português. É a única empresa no Brasil que participou da equipe de projeto do CMMI versão 1.3 (Appendix C do material de referência do modelo: CMMI Version 1.3 Project Participants).”

Atividade reflexiva

Analise o estudo de caso abaixo e reflita: como ficaria o mapeamento de processos da notação BPMN do caso abaixo?

“A empresa Alfa é um consórcio entre duas grandes empresas nacionais de construção civil e foi constituída para realizar o projeto de construção de duas Plataformas flutuantes de produção, armazenamento e transferência de petróleo (Floating Production Storage and Offloading - FPSO), cuja cliente é a Petrobras S/A. Pertencente a um grupo econômico que possui um estaleiro de construção e reparo de navios há cerca de 10 anos, Alfa é hoje uma das principais representantes do Polo Naval de Rio Grande, responsável pela construção, integração – processo que consiste na construção, operacionalização e instrumentação de equipamentos – e entrega de seis FPSO’s até 2020 (SINAVAL, 2015).

A unidade de recursos humanos da empresa é responsável pelos processos de Recrutamento e seleção; Admissão; Demissão; Ponto; Benefícios; Folha de pagamento; Encargos trabalhistas; Acesso ao canteiro por visitantes, funcionários e subcontratados; Relatórios de acompanhamento de escopo de obra aos outros setores da empresa; e Relações sindicais e legais. O interesse pelo mapeamento de processos deu-se em razão do escopo futuro da obra, que neste momento, possui aproximadamente 400 funcionários, divididos em quatro locais, sendo estes: Rio Grande (200); Rio de Janeiro (120); Dalian - China (60) e Chon Buri - Tailândia (20). Contudo, segundo a programação do setor de planejamento da empresa, até o mês de dezembro de 2016 o efetivo operacional da cidade de Rio Grande tem previsão de aumento de 2500 funcionários.”

Fonte: SILVEIRA, Leonardo da Silva et al. Proposta de Mapeamento de Processos usando a BPMN: Estudo de Caso em uma Indústria da Construção Naval. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE DESEMPENHO PORTUÁRIO, 3., Florianópolis, 2016. p. 14 Anais eletrônicos... www.cidesport.com.br). Florianópolis: Unisul/UFSC, 2016.

Processos por níveis de maturidade do MR-MPS-SW

Os processos ordenados pelo nível de maturidade de forma crescente, ou seja, do primeiro patamar que se inicia no nível G até o patamar mais alto, que é o nível A. É importante ressaltar que cada nível inclui os processos do nível anterior. Vamos apresentar apenas os propósitos dos processos. Recomendamos que você consulte o guia MR-MPS-SW para conhecer os resultados esperados destes processos.

 

 

 

 

Processos por níveis de maturidade do MR-MPS-SW.
Fonte: Emanuela Carratoni / shutterstock.com

Esta seção reproduz o que consta no guia da Softex (2016, p. 24 a 46) de maneira resumida.

Nível G – Parcialmente gerenciado

O nível de maturidade G é composto pelos processos Gerência de Projetos e Gerência de Requisitos. Neste nível a implementação dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1 e AP 2.1.

• Processo Gerência de Projetos – GPR: Tem como propósito estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no seu desempenho. O propósito deste processo evolui à medida que a organização cresce em maturidade. Assim, a partir do nível E, alguns resultados evoluem e outros são incorporados, de forma que a gerência de projetos passe a ser realizada com base no processo definido para o projeto e nos planos integrados. No nível B, a gerência de projetos passa a ter um enfoque quantitativo, refletindo a alta maturidade que se espera da organização. Novamente, alguns resultados evoluem e outros são incorporados.
• Processo Gerência de Requisitos – GRE: Tem como propósito gerenciar os requisitos do produto e dos componentes do produto do projeto e identificar inconsistências entre os requisitos, os planos do projeto e os produtos de trabalho do projeto.

Nível F – Gerenciado

Gerência de projetos

Fonte: Rawpixel.com / shutterstock.com

O nível de maturidade F é composto pelos processos do nível de maturidade anterior (G) acrescidos dos processos Aquisição, Garantia da Qualidade, Gerência de Configuração, Gerência de Portfólio de Projetos e Medição. Neste nível, a implementação dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2.

• Processo Aquisição – AQU: Tem como propósito gerenciar a aquisição de produtos que satisfaçam às necessidades expressas pelo adquirente.
• Processo Gerência de Configuração – GCO: Tem como propósito estabelecer e manter a integridade de todos os produtos de trabalho de um processo ou projeto e disponibilizá-los a todos os envolvidos.
• Processo Garantia da Qualidade – GQA: Tem como propósito assegurar que os produtos de trabalho e a execução dos processos estejam em conformidade com os planos, procedimentos e padrões estabelecidos.
• Processo Gerência de Portfólio de Projetos – GPP: Tem como propósito iniciar e manter projetos que sejam necessários, suficientes e sustentáveis, de forma a atender os objetivos estratégicos da organização. Este processo planeja o investimento e aplica os recursos organizacionais adequados, estabelecendo a autoridade necessária para executar os projetos selecionados. Executa a qualificação contínua de projetos para confirmar que eles justificam a continuidade dos investimentos ou podem ser redirecionados para justificar.
• Processo Medição – MED: Tem como propósito coletar, armazenar, analisar e relatar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos processos implementados na organização e em seus projetos, de forma a apoiar os objetivos organizacionais.

Nível E – Parcialmente definido

O nível de maturidade E é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G e F), acrescidos dos processos Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional, Definição do Processo Organizacional, Gerência de Recursos Humanos e Gerência de Reutilização. O processo Gerência de Projetos sofre sua primeira evolução, retratando seu novo propósito: gerenciar o projeto com base no processo definido para o projeto e nos planos integrados. Neste nível, a implementação dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.

• Processo Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional – AMP: Tem como propósito determinar o quanto os processos padrão da organização contribuem para alcançar os objetivos de negócio e para apoiar a organização a planejar, realizar e implantar melhorias contínuas nos processos com base no entendimento de seus pontos fortes e fracos.
• Processo Definição do Processo Organizacional – DFP: Tem como propósito estabelecer e manter um conjunto de ativos de processo organizacional e padrões do ambiente de trabalho usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da organização.
• Processo Gerência de Recursos Humanos – GRH: tem como propósito prover a organização e os projetos com os recursos humanos necessários e manter suas competências adequadas às necessidades do negócio.
• Processo Gerência de Reutilização – GRU: Tem como propósito gerenciar o ciclo de vida dos ativos reutilizáveis.

Nível D – Largamente definido

O nível de maturidade D é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G, F e E), acrescidos dos processos Desenvolvimento de Requisitos, Integração do Produto, Projeto e Construção do Produto, Validação e Verificação. Neste nível a implementação dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.

• Processo Desenvolvimento de Requisitos – DRE: tem como propósito definir os requisitos do cliente, do produto e dos componentes do produto.
• Processo Integração do Produto – ITP: Tem como propósito compor os componentes do produto, produzindo um produto integrado consistente com seu projeto, e demonstrar que os requisitos funcionais e não-funcionais são satisfeitos para o ambiente alvo ou equivalente.
• Processo Projeto e Construção do Produto – PCP: tem como propósito projetar, desenvolver e implementar soluções para atender aos requisitos.
• Processo Validação – VAL: Tem como propósito confirmar que um produto ou componente do produto atenderá a seu uso pretendido quando colocado no ambiente para o qual foi desenvolvido.
• Processo Verificação – VER: Tem como propósito confirmar que cada serviço e/ou produto de trabalho do processo ou do projeto atende apropriadamente os requisitos especificados.

Nível C – Definido

O nível de maturidade C é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G, F, E e D), acrescidos dos processos Desenvolvimento para Reutilização, Gerência de Decisões e Gerência de Riscos. Neste nível, a implementação dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2.

• Processo Desenvolvimento para Reutilização – DRU: Tem como propósito identificar oportunidades de reutilização sistemática de ativos na organização e, se possível, estabelecer um programa de reutilização para desenvolver ativos a partir de engenharia de domínios de aplicação.
• Processo Gerência de Decisões – GDE: Tem como propósito analisar possíveis decisões críticas usando um processo formal, com critérios estabelecidos, para avaliação das alternativas identificadas.
• Processo Gerência de Riscos – GRI: Tem como propósito identificar, analisar, tratar, monitorar e reduzir continuamente os riscos em nível organizacional e de projeto.

 

Gerência de operação do serviço.
Fonte: garagestock / shutterstock.com

Nível B – Gerenciado quantitativamente

Este nível de maturidade é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G, F, E, D e C). Neste nível o processo de Gerência da Operação do Serviço sofre sua segunda evolução, sendo acrescentados novos resultados para atender aos objetivos de gerenciamento quantitativo. Neste nível, a implementação dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2 e alguns resultados do AP 4.1. A implementação dos processos selecionados para análise de desempenho deve satisfazer integralmente os atributos de processo AP 4.1 e AP 4.2.

Este nível não possui processos específicos.

Nível A – Em otimização

Este nível de maturidade é composto pelos processos dos níveis de maturidade anteriores (G, F, E, D, C e B). Neste nível, a implementação dos processos deve satisfazer os atributos de processo AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP 3.2 e alguns resultados do AP 4.1. A implementação dos processos selecionados para análise de desempenho deve satisfazer integralmente os atributos de processo AP 4.1 e AP 4.2. Os atributos de processo AP 5.1 e AP 5.2 devem ser integralmente satisfeitos pela implementação de pelo menos um dos processos selecionados para análise de desempenho.

Este nível não possui processos específicos.

Atributos de processos do MR-MPS-SW

De acordo com a Softex (2016, p. 17 a 21), os nove atributos de processos são os que aqui reproduziremos.

AP 1.1 O processo é executado

O atributo de processo AP 1.1 é a medida do quanto o propósito do processo é alcançado pela sua execução. Como resultado da implementação completa deste atributo de processo:

1. O processo produz os resultados definidos.

AP 2.1 A execução do processo é gerenciada

O atributo de processo AP 2.1 é a medida do quanto a execução do processo é gerenciada. Como resultado da implementação completa deste atributo de processo:

1. existe uma política organizacional estabelecida e mantida para o processo;
2. a execução do processo é planejada;
   [...]
3. a execução do processo é monitorada em relação ao planejado e, quando necessário, ajustes são realizados;
4. as pessoas que executam o processo estão preparadas para executar suas responsabilidades;
5. as atividades, o status e os resultados do processo são revistos com a gerência de nível superior e são tratadas questões críticas;
6. (a partir do Nível F) a aderência dos processos executados às descrições de processo, padrões e procedimentos é avaliada objetivamente e são tratadas as não conformidades.

AP 2.2 Os produtos de trabalho do processo são gerenciados

O atributo de processo AP 2.2 é a medida do quanto os produtos de trabalho do processo são gerenciados, isto é, produzidos, controlados e mantidos. Como resultado da implementação completa deste atributo de processo:

1. os requisitos para documentação e controle dos produtos de trabalho do processo são identificados;
2. os produtos de trabalho do processo estão identificados, documentados e sob os níveis de controle especificados;
3. os produtos de trabalho são avaliados objetivamente com relação à aderência aos padrões, procedimentos e requisitos aplicáveis e são tratadas as não conformidades.

AP 3.1 O processo é definido

O atributo de processo AP 3.1 é a medida do quanto o processo padrão da organização é mantido de forma a apoiar sua adaptação para um processo definido. Como resultado da implementação completa deste atributo de processo:

1. existe a definição de um processo padrão, o que inclui diretrizes para a sua adaptação a situações específicas, a sequência de execução, a interação deste processo com os outros processos, os papéis e competências, a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo;
2. métodos adequados para monitorar a efetividade e adequação do processo são identificados.

AP 3.2 O processo está implementado

O atributo de processo AP 3.2 é a medida do quanto o processo padrão está implementado na organização. Como resultado da implementação completa deste atributo de processo:

1. um processo definido baseado nas diretrizes para seleção e/ou adaptação do processo padrão está implementado;
2. a infraestrutura e o ambiente de trabalho requeridos para executar o processo definido estão disponibilizados, gerenciados e mantidos;
3. experiências e dados apropriados são coletados, analisados e utilizados para entendimento do comportamento e adequação do processo, e para a identificação de oportunidades de melhoria no processo.

Analise quantitativa. Fonte: AVIcon / shutterstock.com

AP 4.1 O processo é objeto de análise quantitativa

O atributo de processo AP 4.1 é a medida do quanto às necessidades de informação são definidas os relacionamentos entre os elementos de processo são identificados e dados são coletados.

Nota: A execução de (i), (ii), (iii) e (iv) é obrigatória e deve ser realizada uma única vez e ao mesmo tempo para todos os processos. Caso o processo ou um elemento de processo a ele relacionados não tenham sido escolhidos para análise de desempenho, todos os demais itens a partir de (v) não são considerados e o atributo de processo é considerado fora de escopo para este processo.

1. os processos que estão alinhados a objetivos quantitativos de negócio são identificados;
2. foram identificadas as necessidades de informação dos processos requeridas para apoiar o alcance dos objetivos de negócio relevantes da organização;
3. os objetivos de medição do processo foram definidos a partir das necessidades de informação;
4. relacionamentos mensuráveis entre elementos do processo que contribuem para o desempenho do processo são identificados;
5. os objetivos quantitativos para qualidade e desempenho do processo da organização foram definidos e estão alinhados às necessidades de informação e aos objetivos de negócio;
6. os processos que serão objeto de análise de desempenho são selecionados a partir do conjunto de processos padrão da organização e das necessidades de informação dos usuários dos processos;
7. medidas adequadas para análise de desempenho do processo, incluindo a frequência de realização das medições, são identificadas, definidas e incorporadas ao plano de medição da organização;
8. resultados de medições são coletados, validados e reportados para monitorar o quanto os objetivos quantitativos para o desempenho do processo foram alcançados;

Nota: Necessidades de informação refletem necessidades gerenciais, técnicas, de projetos, do processo e do produto.

AP 4.2 O processo é controlado quantitativamente

O atributo de processo AP 4.2 é a medida do quanto dados objetivos são utilizados para gerenciar o desempenho do processo que é predizível.

Nota: Caso o processo ou elemento de processo a ele relacionados não tenham sido escolhidos para análise de desempenho, AP 4.2 não é executado.

1. técnicas para análise dos dados coletados são selecionadas;
2. dados de medições são analisados com relação a causas especiais (atribuíveis) de variação do processo;
3. o desempenho do processo é caracterizado;
4. ações corretivas foram executadas para tratar causas especiais de variação;
5. se necessário, análises adicionais são realizadas para avaliar o processo sob o efeito de causas especiais de variação;
6. modelos de desempenho do processo são estabelecidos, melhorados e ajustados em função do conhecimento adquirido com o aumento de dados históricos, compreensão das características do processo ou mudanças no próprio negócio da organização.

AP 5.1 O processo é objeto de melhorias incrementais e inovações

O atributo de processo AP 5.1 é a medida do quanto mudanças no processo são identificadas a partir de investigação de enfoques inovadores para a definição e implantação do processo.

Nota: Caso o processo ou elementos de processo a ele relacionados não tenham sido escolhidos para análise de desempenho, AP 5.1 não é executado.

1. os objetivos de negócio da organização são mantidos com base no entendimento das estratégias de negócio e resultados de desempenho do processo;
2. objetivos de melhoria do processo são definidos com base no entendimento do desempenho do processo, de forma a apoiar o alcance dos objetivos de negócio.
3. dados que influenciam o desempenho do processo foram identificados, classificados e selecionados para análise de causas;
4. dados selecionados foram analisados para identificar causas raiz e propor soluções aceitáveis para evitar ocorrências futuras de resultados similares ou incorporar melhores práticas no processo;
5. dados adequados são analisados para identificar oportunidades para aplicar melhores práticas e inovações com impacto no alcance dos objetivos de negócio;
6. oportunidades de melhoria derivadas de novas tecnologias e conceitos de processo foram identificadas, avaliadas e selecionadas com base no impacto no alcance dos objetivos de negócio;
7. uma estratégia de implementação para as melhorias selecionadas foi estabelecida para alcançar os objetivos de melhoria e inovação no processo e para resolver problemas;

AP 5.2 O processo é objeto de implementação de melhorias inovadoras e incrementais

O atributo de processo AP 5.2 é a medida do quanto as mudanças na definição, gerência e desempenho do processo alcançou os objetivos.

Nota: Caso o processo ou elementos de processo a ele relacionados não tenham sido escolhidos para análise de desempenho, AP 5.2 não é executado.

1. o impacto de todas as mudanças propostas é avaliado com relação aos objetivos do processo definido para o projeto e do processo padrão;
2. a implementação das mudanças acordadas é gerenciada para garantir o entendimento de qualquer variação no desempenho do processo e ações corretivas necessárias foram executadas;
3. as ações implementadas para resolução de problemas e melhoria no processo são acompanhadas, com uso de técnicas estatísticas e outras técnicas quantitativas, para verificar se as mudanças no processo corrigiram o problema e melhoraram o seu desempenho;
4. dados de análise e resolução de causas de problemas são armazenados para uso em situações similares.

Capacidade de Processo e Níveis de Maturidade do MR-MPS-SW

O Modelo de Referência MPS para Software (MR-MPS-SW) define níveis de maturidade que são uma combinação entre processos e sua capacidade, declarando o propósito e os resultados esperados de sua execução.

Atributos de processos

Fonte: Shany Muchnik / shutterstock.com

De acordo com a Softex (2016, p. 17), a definição dos processos segue os requisitos para um modelo de referência de processo apresentados na ISO/IEC 15504-2, o que possibilita a avaliação e a atribuição de graus de efetividade na execução dos processos. No MR-MPS-SW, a capacidade do processo é representada por um conjunto de atributos de processo e expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o processo é executado na organização/unidade organizacional. À medida que a organização/unidade organizacional evolui nos níveis de maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser atingido. Os diferentes níveis de capacidade dos processos são descritos por atributos de processos (APs).

O nível de maturidade em que se encontra uma organização permite prever o seu desempenho futuro ao executar um ou mais processos. Há sete níveis de maturidade:

[1] Nível G – Parcialmente gerenciado
[2] Nível F – Gerenciado
[3] Nível E – Parcialmente definido
[4] Nível D – Largamente definido
[5] Nível C – Definido
[6] Nível B – Gerenciado quantitativamente
[7] Nível A – Em otimização

Saiba mais

A Tabela apresenta os níveis de maturidade do MR-MPS-SW, os processos e os atributos de processo correspondentes a cada nível.

Tabela - Processos e atributos de processos por níveis de maturidade doMR-MPS-SW

Nível	Processos	Atributos de processos
G	Gerência de Requisitos – GRE Gerência de Projetos – GPR	AP 1.1 e AP 2.1
F	Medição – MED Garantia da Qualidade – GQA Gerência de Portfólio de Projetos – GPP Gerência de Configuração – GCO Aquisição – AQU	AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2
E	Gerência de Projetos – GPR (evolução) Gerência de Reutilização – GRU Gerência de Recursos Humanos – GRH Definição do Processo Organizacional – DFP Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional – AMP	AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2
D	Verificação – VER Validação – VAL Projeto e Construção do Produto – PCP Integração do Produto – ITP Desenvolvimento de Requisitos – DRE	AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2
C	Gerência de Riscos – GRI Desenvolvimento para Reutilização – DRU Gerência de Decisões – GDE	AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2
B	Gerência de Projetos – GPR (evolução)	AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2, AP 4.1 e AP 4.2
A		AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP 3.2, AP 4.1, AP 4.2 , AP 5.1 e AP 5.2

Fonte: adaptado de Softex (2016, p. 22).

Modelo de Processo de Software Brasileiro (MPS.BR)

Descreveremos o que é o Modelo de Processo de Software Brasileiro (MPS.BR) e detalharemos o MR-MPS-SW, mostrando sua organização, estrutura interna e seus níveis de maturidade. Veremos que é um modelo que se adéqua à realidade das micro, pequenas e médias empresas brasileiras, principalmente por oferecer um custo de certificação bem menor, se comparado com modelos estrangeiros como o CMMI.

Visão geral do MPS.BR e do MR-MPS-SW

Visão geral do MPS.BR e do MR-MPS-SW

Fonte: <www.softex.br>.

O MPS.BR - Melhoria de Processo de Software.BRasileiro foi criado em dezembro de 2003 e coordenado pela Softex (Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro). De acordo com a Softex (2016), o programa tem por objetivo a melhoria de processo para o desenvolvimento de software brasileiro, visando aumentar a competitividade da indústria brasileira de software nos mercados interno e externo através de programas de qualificação de profissionais nesta área e da melhoria e avaliação de processos e produtos de software brasileiros, a um custo acessível às empresas de menor porte. As iniciativas deste programa buscam que ele seja adequado ao perfil de empresas com diferentes tamanhos e características, públicas e privadas, embora com especial atenção às micro, pequenas e médias empresas.

O modelo MPS segue os modelos e normas internacionais mais aceitos no mercado. Está em conformidade com as normas internacionais ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 20000, é compatível com o modelo CMMI, é baseado nas melhores práticas da engenharia de software e é adequado à realidade das empresas brasileiras. Assim, o modelo é compatível com os padrões de qualidade aceitos internacionalmente e tem como pressuposto o aproveitamento de toda a competência existente nos padrões e modelos de melhoria de processo já disponíveis.

O Programa MPS.BR possui cinco componentes: Modelo de Referência MPS para Software (MR-MPS-SW), Modelo de Referência MPS para Serviços (MR-MPS-SV), Modelo de Referência MPS para Gestão de Pessoas (MR-MPS-RH), Método de Avaliação (MA-MPS) e Modelo de Negócio (MN-MPS). Cada componente é descrito por meio de guias e/ou documentos do Programa MPS.BR.

Cada componente é descrito por meio de guias e/ou documentos do modelo MPS, como pode ser visto na Figura.

Modelo MPS.BR. Fonte: Softex (2016, p. 12)

Neste capítulo, trataremos apenas do Modelo de Referência MPS para Software: MR-MPS-SW. Segundo a Softex (2016, p. 6), o MR-MPS-SW baseia-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo para a avaliação e melhoria da qualidade e produtividade de software e serviços correlatos e, também, para a melhoria da qualidade e produtividade dos serviços prestados.

Níveis de capacidade do CMMI

No modelo CMMI, os níveis de capacidade suportam a representação contínua e aplicam-se a organizações que buscam melhorias em seus processos em uma área individual. Há quatro níveis de capacidade numerados de 0 a 3.

0. Incomplete - Incompleto
1. Performed - Executado
2. Managed - Gerenciado
3. Defined - Definido

 

 

Níveis de capacidade do CMMI

Fonte: Zurainy Zain / shutterstock.com

De acordo com SEI (2010, p. 36-37), um nível de capacidade para uma PA é alcançado quando todas as metas genéricas estão satisfeitas até aquele nível. Os níveis são detalhados como se segue.

Nível de capacidade 0: Incomplete (Incompleto)

Um processo é incompleto se ele não foi executado ou foi apenas parcialmente executado. Uma ou mais metas específicas da PA não foram satisfeitas e nenhuma meta genérica existe neste nível.

Nível de capacidade 1: Performed (Executado)

A capacidade de nível 1 é caracterizada como um processo executado, que indica que o processo realiza o trabalho necessário para produzir os produtos daquela atividade e que as metas específicas da PA estão satisfeitas.

Embora a capacidade de nível 1 representa importantes melhorias, estas podem ser perdidas ao longo do tempo se não forem institucionalizadas. A aplicação da institucionalização ajuda que estas melhorias sejam mantidas.

Nível de capacidade 2: Managed (Gerenciado)

A capacidade de nível 2 é caracterizada como um processo gerenciado. Um processo gerenciado é um processo executado que é planejado e executado de acordo com uma política, emprega pessoas com recursos adequados para produzir saídas controladas, envolve importantes stakeholders, é monitorado, controlado e revisado e, ainda, é avaliado para saber se é aderente à descrição do processo.

Nível de capacidade 3: Defined (Definido)

A capacidade de nível 3 é caracterizada como um processo definido. Um processo definido é um processo gerenciado que é customizado a partir do conjunto de processos padronizados da organização, possui uma descrição de manutenção e contribui para os ativos de processos da organização.

Uma diferença crítica entre os níveis de capacidade 2 e 3 reside no escopo dos padrões, nas descrições dos processos e nos procedimentos associados. No nível 2 estes quesitos podem ser bastante diferentes em cada instância específica de um processo. No nível 3 estes quesitos são customizados a partir dos padrões organizacionais para se ajustar a um grupo de trabalho em particular ou a uma unidade organizacional e, portanto, são mais consistentes. Além disso, os processos no nível 3 são descritos com mais rigor que no nível 2. Um processo definido claramente define o propósito, as entradas, os critérios de entrada, as atividades, as regras, as medições, os passos de verificação, as saídas e os critérios de saída.

Níveis de maturidade do CMMI

No modelo CMMI, os níveis de maturidade suportam a representação por estágio e representam um caminho evolucionário para que uma organização possa aprimorar os processos correspondentes a um dado conjunto de PAs. Há cinco níveis de maturidade numerados de 1 a 5:

1. Initial – Inicial ou ad hoc
2. Managed – Gerenciado
3. Defined – Definido
4. Quantitatively managed – Quantitativamente gerenciado
5. Optimizing – Em otimização

Níveis de maturidade do CMMI

Fonte: Keepsmiling4u / shutterstock.com

De acordo com SEI (2010, p. 38) um nível de maturidade é uma escala evolucionária definida para a melhoria dos processos organizacionais. Cada nível de maturidade representa um subconjunto de processos da organização que foram alcançados, preparando-a para o próximo nível de maturidade. Os níveis de maturidade são medidos pelo atingimento de metas específicas e genéricas associadas em cada conjunto de áreas de processo predefinido.

Os cinco níveis indicam uma sequência lógica para que os processos evoluam na medida em que estes satisfaçam as exigências do modelo (veja o Gráfico 2). Do ponto de vista de quem compra o serviço de organizações certificadas, os níveis permitem que possa ser realizada uma comparação entre fornecedores distintos visando avaliar em qual nível as empresas operam. Uma avaliação externa realizada por um avaliador credenciado permite que as organizações determinem estes níveis e divulguem para o mercado a maturidade em que seus processos se encontram.

Modelos CMMI são projetados para descrever níveis discretos de melhorias de processos. Na representação por estágios, os níveis de maturidade fornecem uma ordem recomendada para acessar melhorias de processos em estágios. Os níveis de maturidade organizam as áreas de processo.

A representação por estágios provê um caminho de melhorias do nível de maturidade 1 até o 5 que envolve o alcance de metas das PAs de cada nível de maturidade. A Tabela mostra o agrupamento de PAs de cada nível de maturidade no modelo CMMI-SVC. No nível 1 não há PAs, e a PA denominada SSD (service system development) é adicional.

Tabela - Áreas de processos por nível de maturidade no CMMI-SVC

Configuration Management	CM	2		Organizational Process Definition	OPD	3
Measurement and Analysis	MA	2		Organizational Process Focus	OPF	3
Process and Product Quality Assurance	PPQA	2		Organizational Training	OT	3
Requirements Management	REQM	2		Risk Management	RSKM	3
Supplier Agreement Management	SAM	2		Service Continuity	SCON	3
Service Delivery	SD	2		Service System Development	SSD	3
Work Monitoring and Control	WMC	2		Service System Transition	SST	3
Work Planning	WP	2		Strategic Service Management	STSM	3
Capacity and Availability Management	CAM	3		Organizational Process Performance	OPP	4
Decision Analysis and Resolution	DAR	3		Quantitative Work Management	QWM	4
Incident Resolution and Prevention	IRP	3		Causal Analysis and Resolution	CAR	5
Integrated Work Management	IWM	3		Organizational Performance Management	OPM	5

Fonte: SEI (2010, p. 49)

Por exemplo, no nível de maturidade 2, há um conjunto de PAs que uma organização pode usar para guiar seu curso de melhoria até que consiga alcançar as metas de todas essas áreas de processo. Uma vez que atinja o nível 2, a organização concentra seus esforços nas PAs do nível 3 e assim por diante.

 

 

Níveis de maturidade com base em SEI

Fonte: ESB Professional / shutterstock.com

Agora, detalharemos cada um dos níveis de maturidade com base em SEI (2010, p. 39-46).

Nível de maturidade 1: Inicial

No nível de maturidade 1, os processos são geralmente informais (ad hoc) e caóticos e a organização também não fornece um ambiente estável para suportar processos. O sucesso neste tipos de empresa depende mais da competência e de atos individuais de colaboradores e menos da utilização de processos comprovados. Embora o ambiente seja desorganizado, organizações em níveis de maturidade 1 podem produzir produtos e serviços que funcionam, mas raramente cumprem os prazos e os custos previstos nos projetos, frequentemente extrapolando-os. Em função disto, essas organizações tendem a não cumprir seus compromissos, costumam abandonar os processos em tempos de crise e ainda não conseguem repetir o sucesso alcançado em projetos anteriores.

Nível de maturidade 2: Gerenciado

No nível de maturidade 2, grupos de trabalho estabelecem as bases para que a organização se torne uma efetiva provedora de serviços. Os grupos de trabalho definem uma estratégia de serviços, criam planos de trabalho, monitoram e controlam o trabalho de forma a garantir que o serviço seja entregue como planejado. Acordos com os clientes são estabelecidos e os requisitos acordados são gerenciados.

No nível de maturidade 2, grupos de trabalho, grupos de atividades, processos, produtos de trabalho e serviços são controlados e os processos são planejados de acordo com uma política. Para executar os processos, a organização fornece recursos adequados, atribui responsabilidades para a sua execução, capacita pessoas e buscar garantir que os produtos de trabalho dos processos estão dentro de níveis de configuração de gerenciamento adequados.

Em outras palavras, as organizações buscam garantir que requisitos de projetos sejam gerenciados e que processos sejam planejados, executados, medidos e controlados. No nível de maturidade 2, a disciplina de processos contribui para que as práticas existentes sejam mantidas durante tempos de crise e que os projetos sejam executados e gerenciados de acordo com o planejamento e a documentação.

O estágio de desenvolvimento dos produtos e o estado em que se encontra a entrega de serviços são passíveis de serem controlados em pontos predefinidos. Compromissos são estabelecidos entre os principais stakeholders e são revisados quando necessário, visando garantir que sejam cumpridos. Os produtos e serviços mantêm a conformidade com os requisitos, padrões e objetivos especificados.

Nível de maturidade 3: Definido

No nível de maturidade 3, a organização utiliza processos definidos para o gerenciamento do trabalho, os quais incorporam melhores práticas de gerenciamento de serviços, como continuidade de serviços, resolução e prevenção de incidentes. A organização verifica se os produtos estão de acordo com os requisitos e realiza sua validação de forma a garantir que atendam às necessidades de clientes e usuários finais.

Neste nível, a organização alcançou metas específicas e genéricas das áreas de processo atribuídas aos níveis 2 e 3, e os processos são bem caracterizados e entendidos, sendo descritos como padrões, procedimentos, ferramentas e métodos.

Uma distinção importante entre o nível de maturidade 2 e 3 está no escopo de padrões, descrições de processos e procedimentos. No nível de maturidade 2, os padrões, descrições de processos e procedimentos podem ser bastante diferentes em cada instância específica do processo. No nível de maturidade 3, os padrões, descrições de processos e procedimentos para um projeto são ajustados para atender a um grupo de trabalho ou unidade organizacional em particular e são mais consistentes, exceto para diferenças permitidas.

Outra distinção é que, no nível de maturidade 3, processos são tipicamente descritos em mais detalhes e mais rigorosamente que no nível 2. No nível 3, processos são gerenciados mais proativamente usando um entendimento das atividades dos processos e medidas detalhadas dos processos, seu produto e seus serviços. Um processo definido claramente tem um objetivo, entradas, critérios de entrada, atividades, medidas, regras, passos de verificação, saídas e critérios de saída.

Nível de maturidade 4: Gerenciado

No nível de maturidade 4, a organização estabelece objetivos quantitativos para qualidade e desempenho de processo e os utiliza como critério para o gerenciamento de processos. Os objetivos quantitativos são baseados nas necessidades dos clientes, dos usuários finais, da organização e dos implementadores dos processos. Qualidade e desempenho de processo são definidos com base em termos estatísticos e gerenciados através do ciclo de vida dos processos.

Neste nível de maturidade, a organização já alcançou todas as metas específicas das áreas de processo determinadas para os níveis de maturidade 2, 3 e 4 e as metas genéricas dos níveis de maturidade 2 e 3.

Os subprocessos que contribuem de forma significativa para o desempenho dos processos são escolhidos para serem aplicados. Estes subprocessos são controlados usando técnicas estatísticas e técnicas quantitativas e são coletadas medidas detalhadas do desempenho dos processos, de forma que possam ser estatisticamente analisadas. Isso permite que ocorrências de variações indesejadas sejam identificadas e corrigidas, visando evitar que ocorram novamente. Baselines e modelos de desempenho podem ser utilizados para ajudar na definição dos objetivos de qualidade e performance, ajudando a atingir os objetivos de negócios.

As medidas de qualidade e desempenho de processos coletadas são armazenadas, de forma que possam ser utilizadas pelo corpo gestor da organização para dar suporte às tomadas de decisões, com base nos fatos e dados reais. Há uma distinção entre os níveis 3 e 4: no nível 4, o desempenho de processos é controlado usando técnicas estatísticas e quantitativas, sendo quantitativamente previsível, o que não ocorre no nível 3.

Nível de maturidade 5: Em otimização

No nível de maturidade 5, a organização continuamente melhora seus processos com base em um entendimento quantitativo das necessidades e objetivos do negócio. A organização utiliza a abordagem quantitativa para entender a variação inerente nos processos e as causas dos efeitos destes processos.

No nível 5 a organização alcançou todas as metas específicas das áreas de processo determinadas para os níveis 2, 3, 4 e 5 e metas genéricas determinadas para os níveis 2 e 3. Os processos são melhorados de forma continuada com base em dados quantitativos.

O nível 5 centra esforços na melhoria contínua de desempenho dos processos através de melhorias incrementais que buscam a utilização de inovação tecnológica. Os objetivos quantitativos para a melhoria dos processos são definidos e continuamente revisados para que mudanças de objetivos de negócios possam ser contempladas. Esses critérios de melhoria são aplicados aos processos, e estes são medidos e avaliados para que se verifique se os objetivos quantitativos de melhoria foram atingidos.

As melhorias a serem implantadas são escolhidas com base no aspecto quantitativo, ou seja, no quanto contribuem para alcançar os objetivos de melhoria em comparação a quanto custarão e a quanto impactarão na organização. Desta forma, busca-se garantir que o desempenho dos processos de organização seja continuamente melhorado.

A introdução de inovações nos processos e o aumento da sua eficiência depende da participação da equipe de colaboradores, que deve estar alinhada aos valores e objetivos da organização. Caso esta equipe compartilhe conhecimento, a organização pode conseguir responder às mudanças e oportunidades de forma mais ágil.

A principal distinção entre o nível 4 e nível 5 é: no nível 4 há preocupação com as causas de variação nos processos e busca-se definir o comportamento estatístico previsível de resultados; já no nível 5, procura-se mudar os processos em função destas variações. Apesar de processos poderem produzir resultados previsíveis, os resultados podem não ser suficientes para que se alcancem os objetivos estabelecidos. No nível 5, os processos são modificados visando o aumento de seu desempenho para que alcancem os objetivos quantitativos estabelecidos para a sua melhoria.

Saiba mais

“De acordo com o CMMI Institute que faz parte da Carnegie Mellon University, organizações de 94 países usam o CMMI para melhorar suas performances; 11 governos no mundo investem em CMMI para alavancar o desenvolvimento econômico de seus países (o Brasil não está na lista) e modelos de CMMI já foram traduzidos para 10 línguas diferentes (entre elas o português). Já em um report feito pelo mesmo instituto, há um gráfico com os maiores números de avaliações reportadas por país. Em 2014 o qual o Brasil ocupa o sétimo lugar (com 39 avaliações) e está na lista dos dez mais. Nos três primeiros lugares estão China (com 722 avaliações), Estados Unidos (com 314) e Índia (com 189). Embraer, Serasa, Claro, Itaú, GM e IBM estão entre as empresas avaliadas que obtiveram algum nível de maturidade dos modelos do SEI e do CMMI Institute. Essa avaliação, oficial, foi feita pelo braço brasileiro da consultoria internacional ISD (Integrated System Diagnostics)”

Fonte: MENA, Isabela. Verbete Draft: o que é CMMI. Projeto Draft, 10 jun. 2015. Disponível em: <projetodraft.com>. Acesso em: 8 jun. 2017.